好医生好专家并不会自动成为好的管理者，这是两种完全不同的能力和素质。

　　衡量专家和管理者的维度是完全不同的，专家只需要为自己负责就OK了，而管理者要为整个团队负责。

　　衡量专家好坏的最重要的维度只有一个，就是你自己的业务能力好不好，而衡量一个管理者至少需要三个维度：管业务的能力，带团队的能力，自身的价值观。

　　好的专家往往会是“一根筋”，因为只有“一根筋”的去坚持、坚守、去钻研，去专注在业务本身，不必在乎别人的看法和说法，才有可能成为好的专家。

　　但是成就专家的“一根筋”精神在管理上可能变成了团队沟通和组织发展的障碍。

　　因为管理需要的不仅仅是专业技术，还需要大量细致的沟通工作，有对内的沟通，有对外的沟通，有对上的沟通，有对下的沟通，还有和患者的沟通，需要的是团队合作精神和领导力，有时候还需要妥协，还需要灰度管理，这些是“一根筋”的专家不擅长也不愿意做的。

　　在医院里，医生成长的路径往往是，先努力成为业务上的专家，然后再被提拔为科室副主任，科主任，副院长，院长。

　　在这些专家里面，的确有些人既是好的专家，又是好的管理者，可以完全胜任科主任，副院长和院长的职务，这就是所谓的业务能力很好，管理能力也很强的“雌雄同体”。

　　但是很不幸，很多的专家并不具备这个能力和素质，也被提拔到科主任，副院长和院长的岗位上，这对专家本人来讲其实是一个折磨。

　　做了管理岗位，就会牺牲临床业务的和科学研究的时间，需要花很多的时间和精力在具体而琐碎的人和事的协调与管理上面。

　　如果管理做不好，还会影响整个学科甚至是医院的发展，不仅仅是管理做不好，业务也会受影响，本身是一个挺好的专家，被提拔了，也就被毁了，不仅仅是个人的业务被毁了，整个科室或医院也可能会被毁了。

　　虽然管理能力不行，但是有了权力以后TA还挺自信，觉得自己真的很行，觉得管理很简单，管得很烂还不自知，不自省，不自我调整。

　　其实管理是一个单独的学科，是一门不简单的学问，是需要系统的学习和培训的，而且还需要在实践中不断的学习和提升。

　　我们多数的临床专家是没有接受过正规系统的管理培训就直接上岗了，在专业上你可能是一个很好的专家，但是在管理上却是很业余的，这就会把整个科室或医院带偏，会影响整个科室或医院的发展机会，这种影响不是短期的。

　　科主任理论上是没有任期制的，只要年龄不是太老，只要是身体健康，做个二十几年的科主任很正常；

　　院长是有任期的，通常两届是8-10年，选错了人，不良的影响是长期的，也是深远的，有可能也是致命的，我就见到过不少的科室或医院是被一个“好专家”毁掉的。

　　如果好专家又是好的管理者，这当然最好。

　　如果实在不行，就不要勉强了吧，就不要啥都管了吧。

　　日常的工作可以安排非专业出身的职业管理者来做，在国外这很常见，国内也有不少医院在做了，是科室运营经理或医院运营院长在做日常管理，临床出身的科主任或院长只负责和临床和学术相关的部分，大家各自欢喜，取长补短，在做自己最喜欢最擅长的事情，相互配合与支持。

　　但是，这种配合要想做好也不容易，需要科主任和院长对自己的自我认知和定位要清楚，要有胸怀，要控制好自己的权力欲望，要事先划好管理的边界，在定位和边界清晰的基础上再相互充分信任与尊重，相互支持与合作。

　　来源：段涛大夫