从中医药学的角度，文化就是个体或团体精气神的外在表现。

　　所谓医院文化，就是文化在医院中对思维习惯和行为方式的表现，是医院发展过程中形成的软实力。

　　自理文化是文化管理的最高境界，是使全体干部职工自己管理好自己的过程卓越的领导点燃职工心中的火种，使他们自觉自愿地全身心投入到工作当中去。

　　医院管理者不能只坐在办公室中，要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进。

　　做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，把工作当做事业来看、把权利当服务来看、把员工当朋友来看、把医院当家庭来看。

　　倡导职工为患者提供主动服务、满足服务、满意服务、贴心服务、超值服务、精细服务等。

　　管理的奥秘就是，把“我”变成“我们”，把“我会”变成“大家都会”，把“我想”变成“大家都想”，把“我要奋斗”变成“大家都要奋斗”。

　　因此，重新定义之前的行政垄断的医疗技术及服务，重新设计方便患者体验的服务流程，同样也包括实现医生的价值。

　　在互联网时代，医院必须对传统营销的组织形式、管理模式、经营方式和营销观念等方面进行根本性的变革，围绕核心业务开展流程重组，重新设计和优化医院业务流程。

　　为了监控品牌，1997年梅奥成立了专门的品牌管理队伍，该管理团队由主导医师和营销委员会构成，该委员会由市场营销和传播方面的教授团队组成，主要对梅奥品牌商标、品牌延伸和分支机构品牌名称策略进行管理，监管对象包括所有分支机构、产品和服务项目。

　　在此基础上，梅奥诊所制定了一系列有关使用梅奥名称、合作品牌规范、广告宣传、品牌识别等方面的管理规范，从而保障梅奥品牌在各个接触点上，与其核心价值、品牌定位相一致。

　　比如，梅奥的品牌管理是梅奥诊所所有工作人员的职责。

　　他们每天都帮助建立和保护梅奥的品牌：

　　1、坚持品牌指导，如在工作和社交媒体中使用。

　　2、通过在营销和沟通方面的努力传达梅奥的品牌。

　　3、作为品牌大使与同事、患者和访客进行互动。

　　4、通过联系梅奥的内部专家来协助解决复杂的品牌问题，并使用品牌标准网站作为参考。

　　梅奥品牌管理队伍通过社交媒体可以为患者提供和梅奥诊所交谈的机会，从而在每天、每次和每一位患者的每一个互动中维护品牌。

　　此外，通过facebook、Twitter等社交媒体管理新闻也是一个好办法。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，医院新时代打造品牌，找准落脚点，具体可参照如下做法：

　　一、技术品牌

　　技术是医院品牌的基础和生命。

　　一般来说，医患之间存在3种信任：技术信任、人格信任、职业道德信任。

　　作为医院品牌的核心内容，技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对医院的医疗质量充满信心。

　　几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”，对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

　　在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位，反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

　　技术品牌的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

　　在技术品牌的构筑中，特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医院良好的技术保证形象。

　　特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对医院的现有资源和外部环境进行研究，根据医院所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

　　在具备一定的战略管理意识前提下，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整科室设置、确定发展规模，进行人力资源预测，引入绩效考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题。

　　二、服务品牌

　　服务品牌的塑造最终要在实际的实施中体现出其核心价值。

　　医疗服务与其他服务或有形商品有很大的不同，在医疗服务的提供过程中，患者与非运营人员的接触远远超过与运营人员的接触。

　　所以，运营靠营销部门以及其他部门的配合，让各部门都积极主动地参与运营活动。

　　为了激励所有部门的团队精神，如果医院的员工不满意，那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值，医院提供服务的价值取决于员工对医院的忠诚度，忠诚度取决于员工的满意度，满意度取决于医院为员工提供的价值，而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。

　　湖南省人民医院自2015年提出建设最好的人文医院目标以来，确立对外以患者为中心、对内以员工为中心两个重点，既善待患者，也厚待员工。

　　“努力打造一种彼此依靠信赖、共同进步发展的家文化，并让这个理念渗透到医院管理的方方面面。”

　　作为这个大家庭的“家长”，该院院长表示，每一个职工就像一片树叶，通过树枝相互连接，成为医院这棵参天大树不可或缺的部分。

　　把医院当成家，把职工当家人，有了这个出发点和落脚点，很多管理难题也就破解了。

　　由于长期处在任务繁重、高度紧张的工作环境中，一些医务人员身心压力较大。