借助医生集团、比较容易落地的三项健康险产品创新：大病种处方药的医疗险创新、多学科疾病的医疗险创新、专科全周期的医疗险创新。

　　笔者感触：

　　大病种处方药的接驳创新，是快。直接指向急性期治疗。

　　多学科诊断的接驳创新，是准。就像全要素军事行动。

　　专科全周期的接驳创新，是狠。长期主义既来之则安之。

　　谁能提供这样“简约而不简单”的医疗服务？广大公立医院体系按理说可以响应“既要”“又要”“还要”，但实际实践不好。

　　广大民营医院体系按理说无法响应“既要”“又要”“还要”，实际实践也不好。

　　近期希望，从边缘看，可能落在：互联网医疗、家庭医生、保险业办医以及TPA医疗资源网络。

　　互联网医疗、家庭医生是因为能力、场景限制，必须“专而广”。

　　保险业办医以及TPA医疗资源网络，因保险工具加持，肩负重托。

　　“快”“准”“狠”都有意义，都有单独意义，从现时战术经营策略看，应探索从“既要”“又要”“还要”里超脱出来。

　　这引申出一个现象管理问题及机遇：医疗服务供方标签、品牌的建立，运营管理与考核上的原子化。

　　先有原子化，再有原子之间的结构结合、复合。举个形象例子：九层“妖”塔！

　　广大医疗服务供方向内外部看，假如第一层是“快”“准”“狠”划分的话，第二层是什么，第三层有什么，依次类推…

　　不因层数增加而确定降低运行效率，唯因若干层数放大了供需匹配价值。这里的“层”是相对静态、绝对动态的管理态。

　　再有一比，不同的TPA医疗资源网络好比“可移动的汽车城堡”，假如比较谁的层数“又多、又快、又强”的话：

　　当到达“最高、最快、最强”及“更高、更快、更强”状态时，有些“可移动的汽车城堡”就停下来，在根据地发展，实现稳健可持续。

　　感谢何舒晨老师对本文的启发。