据观察，在相当多的三甲公立医院，DIP实际运行已从医保要推行，逐步过渡为医院要适应。

　　这貌似缓解医保政策要求与医疗运行需要的两张皮。但疑难永远在：双方做DIP的目的相异。

　　亮点

　　第一，只要医院运营管理、医生能力意识都到位，DRG和DIP实际运行亏损是可以避免的。

　　第二，医院医生统一认识：钱是多不出来的。合理节约投入，比如将影像设备投入先降下。

　　第三，医院间重视CMI竞争比较。协和医院、中山医院在1.75，三甲在1.12，二甲在0.79。

　　第四，先进做法从症状诊断向病因诊断渗透，带动医生团队及个人走技术更难、费用更小。

　　第五，一系列质量监测指标，使欺诈骗保自然受束缚，关门大吉。行为好，带动风气变好。

　　第六，以病种赋值支付率制度为代表的外部政策，引导接治策略，刻画接治对象结构数量。

　　第七，单病种、分病种的质量控制体系与临床路径是不同概念，具体经验措施固化接入HIS。

　　第八，经济运行分析体系好比黄冈密卷。医院运营管理怀着这个大孩子，诞下，发现新我。

　　第九，DIP实际运行使医院运营管理从工科向文科，从理科向哲科。选主动经营或被动追赶。

　　第十，医院能级是动态概念，不仅是够到，要挺住了，不下来。服务患者在一时也在一世。

　　十一，有DRG和DIP加持医院经营发展，异地就医可能做大也可能不必，分级诊疗会更好。

　　十二，支付方式的实际运行正磨砺着团队、个人的适应能力，成本费用与激励约束求不崩。

　　疑点

　　第一，上半年就医大概仍比下半年就医合适。当前不再因为医保总额，因为医生追赶绩效。

　　第二，医疗费用、总额预算的整体增长率，与患者个体的实际遭遇，可能有很多明显出入。

　　第三，什么患者与什么医生选什么诊断、治疗，匹配度问题是核心，丰度不是目标是结果。

　　第四，三甲公立医院在挑选患者上有优势地位，这大概是最佳现实，有利于促成最佳匹配。

　　第五，绩效导向能力、水平突出，可能指向两类患者：病情需要的患者、经济易接受患者。

　　第六，临床新技术使用缓解大处方，改善了医疗服务价格或支付标准结余，现实逻辑纷杂。

　　第七，在相同疗效下，合理加快出院的做法容易理解，创新诊断及治疗方式的做法有疑点。

　　第八，三甲公立医院接治、转出的患者，欠缺区块链验证：患者疾病客观与治疗疾病主观。

　　第九，良性的分解住院，即分级诊疗；手术分级，按产出模糊分类。目前发展还不至于做。

　　第十，医院将提高医学装备开动率，对新技术新设备推崇集采，持续省钱，或边省边浪费。

　　难点

　　第一，区域总额预算与待遇设计调整，医院总额预算与支付结算管理，两个层面要有互动。

　　第二，在医疗服务价格改革的准备阶段，医院通过支付方式实际运行，为自己进行着价改。

　　第三，医疗服务价格改革与薪酬水平看似在两条线上，但是，支付方式与薪酬水平很密切。

　　第四，不应走极端。但医院医生穷困是不是太极端？配套保障机制及文化风气建设在路上。

　　第五，医院不是铁板一块，院内创收不要按人头。将一部分人力视为内嵌分级、分工诊疗。

　　第六，医疗控费力度，具体看医生个人。医院适应支付改革的方向趋同，细节力度有差别。

　　感谢秦环龙老师对本文的启发。