全力向“以健康为中心”转型，立刻，马上。

　　《中国卫生健康统计年鉴2021》显示，全国2.35万家非公立医疗机构机构，仅2021年一年就亏掉了1300亿元，平均每家亏损553万元。

　　截至2021年3月底，医院3.6万个，其中：公立医院1.2万个，民营医院2.4万个。与2020年3月底比较，公立医院减少76个，民营医院增加1246个。

　　与之对应的是，截至2021年底，我国的总人口为14.126亿人，净增长48万人。蛋糕越来越小，分蛋糕的人却越来越多。

　　由此可见，大多数民营医院的生存状况并不乐观。

　　01、陷入困境的三大核心原因

　　剔除疫情影响，笔者认为民营医院陷入如此困境，核心原因大概有三个方面：

　　缺乏专业化的运营团队和管理人才，往往“被动式经营”；

　　缺乏战略构想和发展蓝图，凭直觉、凭经验、凭模仿在“惯性经营”；

　　自身认识不足，无法契合社会发展趋势、政策要求和客户（患者）需求，严重缺乏创新精神，深陷“画圈式经营”。

　　十年来，我们深度服务过数百家民营医院，而且在每家医院驻场辅导的时间，均不低于1个月，应当对民营医院有较深了解。

　　我们认为，以上三个核心原因客观存在，究其根本是民营医院的“发展观”出现了问题，特别是在未来发展方向和运营团队建设方面，出现了严重的偏差。

　　在团队建设上，90%以上的民营医院的运营管理团队，基本上都是由清一色的“医生出身”的技术类人才组成，他们在医疗专业技术上应该还行，但经营技能和知识结构过于单一，缺乏市场洞察力和与时俱进的创新力，让他们来主导整个医院的经营管理，极有可能出现方向性错误，执行落地也会走偏，不能达成预期目标。

　　方向不对，努力白费。

　　更可怕的是，很多民营医院根本没有自省意识，还在不断地引进跟自己具有同样缺陷的人才，造成医院整体人才结构单一，经营理念保守，极度排斥创新，因此只能“被动式经营”“惯性经营”。

　　与此同时，几乎所有民营医院（莆田系除外）都高度依赖医保，哪怕是医保政策有一丁点的变化，都会让民营医院行业战战兢兢，如履薄冰。相比较其他商业组织，医院的抗风险能力更弱，更加不可控。

　　而大数据监管下的DIP付费模式和刚刚实施的职工医保门诊共济制度，让医院的营销引流活动，陡然增加了更多的无意识的“违规”风险（有些基至涉嫌违法）。

　　药品和高值耗材带量采购，则进一步压缩了利润空间，也给民营医院带来极大挑战，稍有不慎，就会出现严重亏损。

　　因此，当外部的市场环境、政策要求和客户需求发生变化时，如果医院无法及时适应这种变化，经营业绩不断下滑，反过来又影响到员工收入。员工消极怠工，导致患者不满，有可能形成恶性循环，医院逐渐衰落，陷入关停并转的困局。

　　02、明确发展方向

　　全力向“以健康为中心”转型

　　在公立医院占据绝对主导地位的中国医疗市场，民营医院要想活下来且活得很滋润，本来就不容易。再加上疫情这三年来公立医院的大举扩张，以及区域医疗中心、城市医疗集团、医共体的全面推进，民营医院从过去的“从夹缝中求生存”变成了现在的“直面竞争”，往后的日子，只有更难，没有最难。

　　这种情况下，民营医院如何及早做出方向性调整和战略转型，无疑是当前最紧迫的任务。

　　其实，自2016年“健康中国”战略的提出到今天，已经过去了6年时间。

　　在这6年时间里，处于大健康产业核心的医疗机构（包括公立和民营）几乎没有响应这一伟大战略构想，而是自己给自己画了一个圈，把自己限定在“医疗”这个逆势的小范围里，苦哈哈地活着。

　　反倒是很多所谓养生会所、足疗按摩店等等这些大健康产业的边缘机构做得风生水起，赚得盆满钵满。

　　事实上，从“以医疗为中心”向“以健康为中心”转变，是民心所向，大势所趋。顺势“先”为，才能势不可挡。

　　公立医院的医疗任务繁重，未来仍然将聚焦于“医疗”业务，全面参与大健康领域似乎当前还不太可能。这就给民营医院带来了无限商机。

　　如果民营医院能够紧紧抓住“健康中国战略”带来的百年机遇，以医疗为业务基础和竞争优势，全面进入大健康领域，在经营上大胆创新，则事业发展不设上限，增长没有天花板。

　　03、五个转变，让医院进入全新赛道

　　具体如何做呢？笔者建议民营医院做出五个转变，搭建全新创业平台，进入全新黄金赛道。

　　1、快速转型：放弃单纯靠“诊疗”赚钱的营利模式，快速转向“健康管理”和“健康生活服务”市场，实现“以医疗服务保生存，向健康管理要利润”的战略转型。

　　2、建设高质量运营团队：重新对医院中、高层运营和管理人才进行全面评估，打破“医疗技术人才做运营”的单一结构，大力引进具备品牌思维、互联网思维、用户思维、产品思维和平台思维的创新型人才，构建适应未来竞争要求的人才培养机制和人才梯队建设体系。

　　3、正本清源：让“医疗专家型”人才回归医疗技术和临床业务主阵地，让运营管理专业人才主导医院的战略转型、市场运营和品牌打造等运营管理工作。

　　4、开发自费产品：在加强优势病种打造的同时，以自费为主要付费方式，组织开发有关疾病预防、院后康复、慢病管理、生活保健、健康养生等领域的产品和服务项目，并利用现有客户资源（老病人）带动新客户的消费。

　　5、加强运营管理和品牌建设：在新媒体传播、医生IP打造、客户服务、社群运营、圈层裂变等方面加大投入，精耕细作，医疗服务和健康管理协同发展，塑造区域健康品牌。

　　（有删减） 来源：珠峰智库