隆冬将至，任正非已经吹响了“把寒气传递到每一个人”的冲锋号！

　　医院高质量发展运营管理中重要概念：

　　【使命】医院存在发展的理由。

　　【愿景】医院变成什么样？

　　【战略】为实现战略意图，达成愿景、使命目标而进行的学科建设、人才引进、技术提升、客户价值主张选择、战略举措及战略路径选择、业务模式选择。

　　【运营】为实现战略目标，开展客户需求洞察、服务优化体验、技术路线选择、技术开发决策、营销策略制定、产品价格策略制定等活动，实现医院社会效益和经济效益融合最大化。

　　【策略】从洞察客户对产品和服务的需求，到创造不同的有形或无形的体验，满足客户需求来实现商业价值的整个过程。

　　【管理】在医院运营过程中开展计划、组织、指挥、协调与控制等活动，节省运营成本，实现医院效率最大化。

　　公立医院正处在改革的DRG时代，

　　必须摒弃以前的发展逻辑，

　　用新的理念去指导医院管理的实践。

　　医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，

　　进行根本性的变革，

　　围绕核心业务开展流程重组，

　　重新设计和优化医院价值链服务流程。

　　DRG（疾病诊断相关分组）改革，就是在重塑医院运行生态。

　　DRG支付方式改革后，医院传统的运营管理模式迎来重大改变。

　　DRG对医院收治病种结构、医务人员医疗行为等方面都带来深远影响。

　　然而，DRG支付方式改革不是一蹴而就的，而是要在实践中反复“摸索-反馈-修正”。

　　在这个过程中，医院要时刻关注两个方面：

　　一是DRG分组器是否合理，

　　二是DRG支付政策是否合理。

　　因为这两个方面将对医院运营和管理产生直接的影响。

　　对此，我们以江苏省无锡市DRG改革为例进行探讨。

　　一、收治病种结构在变

　　DRG分组首先影响到医疗机构的收治病种结构。

　　无锡市根据医院层级和历史均次费用情况，

　　将DRG付费改革试点医院的费率划分为三级、市二级、区二级3个层级，

　　采取差别费率。

　　同时，为促进分级诊疗，无锡市选定20个病组作为基础病组，

　　实施轻症基础病组同病同价结算。

　　全市所有试点医院基础病组的费率统一设置为区二级费率。

　　这就要求医院进一步完善分级诊疗制度，

　　让轻症患者和慢性病患者下沉二级或一级医院。

　　同时，医院、科室要根据自身的特点，调整病种结构，

　　并对调整后的数据进行分析和管理。

　　二、运营管理模式在变

　　无锡DRG（疾病诊断相关分组）改革正在促使医院传统的运营管理模式发生转变。

　　一方面，医院要从原来多做医疗服务项目、扩大收入的“粗放式增收”模式，

　　向“成本管控增效”的绩效考核模式转变；

　　另一方面，三级医院要结合自身功能定位，

　　从原来“大小病通吃”，转向符合医院学科建设方向的“看大病”。

　　试点工作开展以来，医院通过提高外科三、四级手术占比，

　　提高内科的危重患者占比，

　　大力开展日间手术等一系列措施，

　　提高CMI（病例组合指数），

　　从而提高医院的综合竞争能力。

　　三、医疗服务供给在变

　　从科室层面看，医院各个科室虽然收治的病例不同，

　　但如果这些不同的病例属于同一组，

　　则可以直接比较治疗结果；

　　如果这些病例为不同的组，

　　则可根据各组的权重进行调整后比较治疗结果。

　　这使得治疗方式的性价比，

　　在不同科室之间具有了横向对比性，

　　也使相应的考核机制得以落地，

　　从而促使各个科室在保证医疗安全、不降低医疗服务水平的前提下，

　　尽可能选择用时更短、费用更低的治疗方案。

　　从医院层面看，DRG改革倒逼医院控制不合理医疗费用，

　　也必然对医疗行为和诊疗质量带来影响。

　　一方面，医院要严格执行医保药品目录规定的限制支付范围，

　　从整体上强化了医院合理用药管理；

　　另一方面，医院要严格依照收治标准，

　　既不降低收住院标准，也不分解住院，

　　同时严格执行相关规定，合理收费。

　　这些改革客观上强化了对医疗行为的规范。

　　对医院管理者来说，知识在快速膨胀和更新，

　　激烈竞争会快速稀释你当下的优势，

　　只有以积极态度和辛勤投入，去持续精进学习，

　　向先进和优秀看齐，

　　你才能看清自身服务空白与自身潜能，

　　从而在高质量发展道路上立稳脚跟……

　　取消药品加成后，

　　超过三分之一的公立医院收不抵支，

　　平均每家医院负结余金额超过1000万。

　　这是8月14日，

　　国家卫健委卫生发展研究中心副主任，

　　在上海召开的“医保医药高质量协同发展”发言中，

　　提到的关于公立医院经营状况……

　　现在全国公立医院有12000家，

　　超过三分之一，

　　那就是有4000多家收不抵支……

　　公立医院要转型更新发展模式了！

　　作为医院领导者——

　　这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，

　　重新设计整个医疗生态格局，

　　必须走出靠规模扩张拍脑袋式做大的老路，

　　改变、革新我们旧的思维认知体系……

　　调整医院运营机制，

　　做正确的事比正确地做事更重要，

　　驶入依靠学科建设、运营管理、服务体验、成果转化的高质量发展轨道。

　　当下，公立医院运营压力加大是大趋势。

　　受疫情影响，医院就诊人次降低，

　　业务量和业务收入减少了；

　　受财政影响，该拨付的款项没有到位，

　　补贴收入减少了。

　　防疫等工作量的剧增，

　　医院要负责购买防护设备、耗材等，

　　支出增加了。

　　“收入”项减少，“支出”项增加，

　　相当数量的公立医院，

　　怎能不“赔钱”继而影响职工收入呢？

　　医院领导思维固化、认知偏差造成的决策失误不少……

　　大江南北，公立医院的新院区、新诊室、新实验室如雨后春笋，

　　由新冠肺炎疫情直接催生，很多都是“硬指标”。

　　新冠疫情后，在加强公立医院救治能力的大背景下，

　　不少公立医院开始了新一轮扩张，势不可挡。

　　医院大规模基建、买设备的钱，除了财政拨款，还有借贷，

　　建成之后，这些医院能不能收回成本？

　　医院可持续发展=战略+人员+运营。

　　医院运营机制核心要素：效率/效益。

　　医院领导敢于破局，思维的牢笼才能被彻底打开。

　　破局是解决复杂问题的能力。

　　如何破局？

　　把复杂问题简单化，

　　抓住事物的本质，

　　找到核心冲突，

　　你就会看到一个更大的或者与以往不同的世界。

　　据国家及各省卫健委2021年度预算统计发现，

　　给省直医院的预算总额削减388亿元。

　　疫情之下，感冒、腹泻、车祸等就诊需求，

　　因外出减少、防护升级而减少。

　　零星暴发的本土疫情，

　　也会让医院的门诊和手术难以正常开展，

　　这是反映医院经营情况的两个重要指标。