提示：一个医生博士生拿1元绩效工资“刷屏”，医院行政后勤“旱涝保丰收”吃平均绩效工资，被推到了“风口浪尖”，医院内部绩效分配比值导致多少才合理？行政后勤的绩效工资拿多少才合理？成为公立医院薪酬制度改革绕不去的“坎”。

　　医院是知识密集型组织，涵盖医生、护理、医技、药剂、行管、后勤等众多系列，各个系列包括高中初不同的职称岗位。各部门之间及岗位之间技术难度、风险程度、劳动强度都不同，对于医护技药部门相对来说绩效评价指标容易选择，但对于行后部门来说绩效算法和指标选择相对困难，这也导致行后吃平均奖。

　　了解一下行政后勤平均绩效的算法

　　一般情况下行政后勤人员平均绩效工资法，都是参考医护技绩效总额结合平均人次算。计算公式如下：

　　行政后勤人均平均绩效工资=医护技绩效工资总额/医护技平均人次

　　假如某医院某月医护技绩效总额为1500000元，平均人数为300人，则：

　　行政后勤人均平均绩效工资=1500000/300=5000(元）

　　然后，医院按照这个平均绩效工资水平，结合行政后勤部门的科室及岗位系数折合，计算发放绩效工资金额。

　　许多医院在算平均绩效工资中“动脑子”，由于从事医院医院成本绩效咨询辅导及软件指导的工作关系，可以所见过“九九八十一种”平均绩效的算法，干预调低平均绩效工资水平。为何会出现这种情况，由于医院行政后勤队伍“庞大”，人数众多，也就导致吃平均绩效群体较大，也容易引起员工的对比和关注，由于平均主义陷阱的存在，更容易引发一线人员的不满，医院需要处理各方利益的平衡。

　　在医院绩效咨询实际工作中了解到，医院平均绩效计算方法很微妙，主要是与医院管理思想相配套，平均绩效计算方式主要有5种。

　　（1）一线绩效人头平均法。按照临床科室、医技科室总绩效与总人数计算，计算公式：

　　平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/临床科室、医技科室总人数

　　假如某月临床科室、医技科室总绩效500万，总人数1000人，平均绩效=500/1000=0.5万元。

　　（2）一线医辅绩效人头平均法。按照临床科室、医技科室、医辅科室总绩效与人数计算，计算公式：

　　平均绩效=临床科室、医技科室、医辅科室总绩效/临床科室、医技科室、医辅总人数

　　假如某月临床科室、医技科室、医辅科室总绩效为540万，总人数1200人，平均绩效=540/1200=0.45万元。

　　此种方式比第一种方式平均绩效已经降低了，因为大部分医辅科室绩效不是很高。

　　（3）一线绩效人头扩大法。主要是医院考虑平均绩效太高，希望降低平均绩效，采取扩大分母的办法，根据医院情况确定增加计算人数多少。计算公式也多种多样：

　　第一种：平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/临床科室、医技科室、医技人数总人数

　　第二种：平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/临床科室、医技科室、医技人数、后勤总人数

　　第三种：平均绩效=临床科室、医技科室总绩效/全院总人数

　　这种方式其实就是为了降低平均绩效水平，才产生了多种算法，比（1）和（2）计算的平均绩效低不少。

　　（4）一线医辅绩效人头扩大法。一样也是为了降低医院平均绩效，采取扩大分母员工人数思考。计算公式与（3）相同，不在一一介绍。

　　（5）差异平均绩效计算法。按照不同岗位计算平均绩效，作为行后绩效发放作参考。计算公式：

　　科主任平均绩效=一线科主任绩效总额/一线科主任人数

　　护士长平均绩效=护士长绩效总额/护士长人数

　　医生平均绩效=一线医生绩效总额/一线医生总人数

　　护士平均绩效=一线护士绩效总额/一线护士总人数

　　同理可以计算副主任、副护士长、组长、正高、副高、中级、初级、实习岗位的平均绩效。

　　行政后勤平均主义现象分析

　　平均绩效工资算法，体现了水涨船高自然有道理，但是完全符合管理理论，不仅一线医师不认同，也不容易调动医院管理人员积极性，反而导致行政后勤对一线人员的倒虹吸效应。

　　平均一米深的水，能不能淹死1.8米高的人？有个答案，一种是不可能，假设深水区1.1米，浅水区0.9米，平均水深1米，很难淹死1.8米高的人；一种是可能，假设深水区水深1.9米，潜水区0.1米，平均水深1米，淹死1.8米高的人在深水区1.9米的地方，还是可以淹死。

　　由于医院行政后勤部门工作差异性较大，不向临床科室有具体的绩效指标容易确定，大部分医院行政后勤人员绩效参照平均奖的一定比例发放，按照行政后勤岗位设定分配系数，计算绩效工资，医院行政后勤绩效为何“平均注主义”盛行，原因剖析如下：

　　（1）行政后勤岗位众多。由于医院行政后勤部门较多，科室情况不同，岗位众多，绩效核算困难，简单平均奖一了百了。

　　（2）行政后勤工作产出不易量化。行政后勤科室涵盖行政、后勤、医辅等众多科室，科室工作产出很难量化。

　　（3）行政后勤行政级别设计。行政后勤大多数都具有管理职能，医院行后大部分执行行政级别岗位，是处级还是科级或股级，同样都是一样级别，绩效无法拉开差异，采取平绩效均合稀泥。

　　（4）行政后勤官本位思想。行政后勤部门是医院的权利部门，官本位思想，是医院绩效政策的制定者和决策者，同在一个单位上班，就要利益共享，按照一线平均奖设置行政后勤绩效最好。

　　（5）医院管理比较粗放。面对医院行政后勤部门党政群管理部门、后勤保障服务部门、医疗辅助服务部门等众多科室，大多数停留在粗放式管理阶段，没有精细化管理的能力，绩效也就没法精细化，只有按照平均奖发放。

　　（6）行后人员关系复杂。行政后勤人员关系复杂，一部分是业务精英进入了管理岗位，一部分是有各自专业能力的实干的兵，一部分不是精英但是关系的群雄，还有一部分是历史赋予重任要养的人，也就决定了医院绩效分配难，平均主义盛行有这方面的原因。

　　行政后勤平均绩效工资产生的弊端

　　由于行政后勤吃平均绩效工资，相对医疗一线来说风险、压力和技术要求低，经济收入上可以“旱涝保丰收”，在医院绩效工资没有控制有钱共享的时代，这个问题不明显，在医院过紧日子时候，医院绩效工资总额预算有控制时候，如何合理分配就成为焦点和难点。平均绩效工资制度产生一下5大弊端。

　　一是，平均绩效陷阱化。由于是算平均水平，如果医院不做调控和修正，导致一线医生绩效拿不过副属性的行政后勤岗位，容易导致一线与二线管理冲突，医生积极性很难调动。

　　二是，平均绩效虹吸化。特别是对护理人员的虹吸，在一线夜班加班辛苦累，也不能利于照顾家庭，绩效也拿不高，就会通过社会力量想方设法到行政后勤岗位。

　　三是，平均绩效福利化。许多不上班、不在岗、提前离岗人员，绩效工资一点不少，都直接影响在岗人员的积极性发挥。

　　四是，平均绩效平庸化。只要到了行后岗位，工作状况无论如何，绩效照拿不误，不利于激发能力提升。

　　五是，平均绩效关系化。有了职务和职称，绩效系数就上升，收入就提高，平均绩效做“保证”，容易导追求职务和晋升职称的关系化。

　　医院行政后勤绩效工资怎么算才好？

　　说了这么多，行政后勤绩效工资到底多高才好？需要进行行政后期岗位的绩效评价才能回答。应综合考虑科室、岗位价值系数与个人资历系数与绩效的关系，采取预算总额下岗位价值系数评价法才是科学合理的，行后绩效工资的方法和步骤：

　　（1）科岗价值评价。需要对全院科室价值进行评价，赋予每个科室价值系数。对医院所有岗位价值进行评价，赋予每个岗位价值系数。

　　（2）个人资历系数测算。对员工个人学历、职称、职龄、工龄、管理职能、学术等积分设定，测算每个人资历系数。

　　（3）人力资源合理性配置。按照三定方案测算，所有科室人员合理性配置，确定各科室人员定编人数。

　　（4）价值系数计算。各科价值系数总数=科室价值系数×[∑（岗位系数×岗位人数）×%+岗位个人资历系数和×%]×%+科室价值系数×∑（岗位系数×编制岗位人数）×%

　　确定医护技药管各职系的绩效预算分配比值关系。

　　（5）绩效总额确

　　行政后勤科室绩效工资预算=医院绩效总额预算×行政后勤科室价值系数占比行政后勤科室价值系数占比=行政后勤价值系数/全院科室价值系数×100%

　　（7）行政后勤科室绩效核算。

　　行政后勤各部门绩效=行政后勤科室绩效工资预算×科室价值系数占比×KPI考核得分率×360服务满意度考核

　　（8）行政后勤个人绩效分配。

　　行政后勤个人绩效应发数=（个人出勤考核×25%+个人业绩考核）/本部门总数×%本部门科室绩效总数

　　（9）绩效考核配套。行政后勤部门建立对各岗位的绩效考核制度，按照出勤、加班、岗位关键KPI指标、服务态度、工作质量等。

　　通过建立360度绩效考核制度，与绩效岗位绩效工资关联，督促行政管理人员尽职尽责，提高管理执行力和效率。医院医辅部门实行工作量积分绩效，后勤服务功能尽可能的剥离，不能剥离的模拟后勤社会后勤服务化，实行内部服务结算制度，按照提供服务收入扣除成本设置绩效提成，鼓励多干多得，防止后勤人员由于吃平均绩效，干与不干一个样，干多干少一个样，什么活都找外部人，演变成为经理了。

　　总之，医院行政后勤绩效最难搞，但是平均主义绩效工资制度害死人，行政后勤绩效需要按照岗位价值理论，参考一线岗位价值绩效水平，应实行预算管控制度，建立与工作量业绩相配套的绩效考核制度，打破平均主义思想，实行以岗定酬，充分体现岗位价值，通过价值评价与绩效工资关联起来充分体现岗位价值，我们在医院价值评价中，例如院长的岗位价值一般都会在3-5之间，职能科主任价值都得到了充分体现，各个岗位的价值都可以充分体现，为以岗定酬提供了重要参考。

　　来源：秦永方医疗卫生财务会计经济研究