真的猛士，敢于直面惨淡的人生。

　　民营投资，更要敢于直面冷酷的现实。

　　11月已是Q4季度中期，很多习惯于未雨绸缪的集团机构已经开始筹划来年计划，即将到来的2023年不仅是后疫情元年可期，还是12年一轮回的吉祥双春年，而双春吉兆最近在民营医疗界似乎也频传喜讯：

　　10月31日，安徽省医保局出台《安徽省医疗保障支持社会办医疗机构发展若干措施》，推出支持社会办医疗机构纳入医保定点、鼓励纳入异地就医直接结算管理范围、及时清算社会办医疗机构医保费用、落实医共体医保基金包干管理政策等鼓励措施。

　　11月7日，华夏眼科正式上市，并于当日大涨37.8%，次日虽高开低走但仍有小涨。

　　11月8日，控股瓦三医院、盱眙中医院、泗阳医院等11家医院的新里程（原名：恒康医疗）涨停。

　　这几条连续对民营医院利好的信号，是否意味着民营医院的投资“双春”来了？

　　分析判断之前，民营医院投资者和管理者不妨先多关注下一段文中的数据和医疗行业变化。

　　2000年，医保参保率只有15%，如今已经超过96%，增量空间从85%降到不足5%；

　　新型农村合作医疗个人年缴纳费用，2003年的才15元但如今已经是350元，20年增长了20多倍，农民个人缴费能力承受上限已再无如此大幅增长的空间。

　　药品和耗材的集采不断加宽加深，高值耗材平均降幅更是高达84%、占全国医疗机构总需求量的90%，各家医院的药品耗材利润空间都被压缩得所剩无几！

　　2000年，医保参保率只有15%，如今已经超过96%，增量空间从85%降到不足5%；

　　新型农村合作医疗个人年缴纳费用，2003年的才15元但如今已经是350元，20年增长了20多倍，农民个人缴费能力承受上限已再无如此大幅增长的空间。

　　药品和耗材的集采不断加宽加深，高值耗材平均降幅更是高达84%、占全国医疗机构总需求量的90%，各家医院的药品耗材利润空间都被压缩得所剩无几！

　　随着DRG/DIP的试点深入，医院原有的“个性化满足”变相创收的操作空间也不断被堵住，甚至出现多家公立医院被巨额罚款!

　　整个中国的医疗服务供应格局，已经从早期的缺医少药，快速发展为百万人口CT拥有量、千人拥有床位数、平均住院日均超过西方发达国家的平均水平！

　　在行业发展高速不再、盈利空间不断被压缩的大环境下，公立医院亏损面已呈加剧态势，并已经有公立医院亏损倒闭。为此，国家卫健委出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等文件，要求公立医院建立健全运营管理制度体系、探索建立运营助理团队，以争取公立医院能够精细化管理、提质增效发展，并提出到2022年底，运营管理体系的建设要努力实现全国三级公立医院全覆盖。在政策强推下，公立医院的运营觉醒，更势必对民营医院构成更严峻的生存压力。

　　压力太痛，也可割肉。

　　10月25日，A股上市公司国际医学发布公告：将旗下商洛国际医学中心医院99%的股权作价1.7亿元进行转让。而背后的无奈是：投资近5亿的商洛国际医学中心医院，经5年筹备后于2021年正式开业，但一直未能盈利，累计亏损已超3.3亿元！

　　而在此前，医略营销在《民营医院卖的多买的少，未来究竟会如何？》曾统计：已经有多家上市公司，如新华医疗、常宝股份、康芝药业、*ST宜康等，均有发布转让旗下医院股权的公告。

　　综上信息不难判断：即使疫情防控很快结束，2023年的双春吉兆也不会给各家民营医院广发“阳光普照”奖。未入局的投资者不妨继续观望，但对于已入局者来说，若想避免心在滴血的割肉、早日度过压力重重的经营冷冬，必须要改变“5急”状况。

　　以医略营销团队的研究，中国的民营医院可以分为八大类型，其中近几年新进入的雄资系与转行系的资本方基本都有着这方面的雷同：基于中国医疗历史的积极数据研究，乐观预判了发展趋势，匆匆巨资新建数百或上千张床位规模的医院。但由于无医疗行业经验，不少资本方容易出现“5急”现象：

　　一急：投资回报

　　医疗行业本来就不同于其他快速获利行业，而近几年医保支付、集采、供应饱和等变化以及社会信任度低下的舆论环境，更是让民营医院的投资收回周期大大延长。但部分医疗资本方尤其是私人投资者对医疗行业不熟悉，给管理团队设定了不现实的投资回报周期目标，结果往往是管理团队从心力憔悴应战变为信心渐失应付。在这样的心理状态下，医院的发展难免会明显迟缓。

　　改进建议：心急吃不了热豆腐，资本方必须清晰认识到规模化医院是长期投资，相关经营目标的制定必须经过详实、科学、专业的内外部多维度数据推算后，组织多部门商讨论证，并注重与目标责任人的沟通、争取相关目标得到多数人的认同。

　　二急：学科建设

　　医疗行业有个不是段子的说法：亲儿子现在都吃不饱，干儿子还敢去抢亲儿子的饭碗？说的是民营医院不要普遍开花综合发展与公立医院直面竞争，而应该差异化，或聚焦某重点学科形成竞争优势。但还是有一些民营医院，建设初期没有经过12维度权重分析法对重点学科定位分析，招了这个科主任决定重点发展这个学科，招了那个科主任又决定重点发展那个学科，结果几番“重点”后，医院各科室人员、设备引进耗费巨资，不但没有一个学科能形成竞争优势，还面临后期学科重新规划时人员遣散的赔偿与诉讼风险。这是资本方典型的算错账的表现，即表面在前期节省了重点学科定位时间与费用，实则在后期却给自己带来几十倍甚至更多的资金损失。

　　改进建议：定位定江山，亡羊补牢为时不晚。资本方应高度重视重点学科打造的必要性和专业性，可以让医院引进12维度权重分析法、对多个拟重点学科进行加权评分比较，及早明确不同发展时期的重点学科方向与计划，并聚焦多方资源进行支持。

　　三急：人才测评

　　任何经营机构都适合对人才尤其是管理团队进行绩效测评，但医疗的特殊性决定了民营医院决不能照搬别的行业人才评估模式。遗憾的是，还是有资本方在人才评估方面心太急，不管是对科室主任、部门主管还是医院高管，一方面未经详细背调及能力评估就匆忙引进任用，另一方面却无科学系统绩效评估数月就换人。据悉某上市公司收购某医院后，8年间换了超过15位一把手，每位一把手必然都有自己的管理方法论，结果必然注定：因为医院管理一直在调整，所以年年都亏损，以收购价五分之一转让都找不到接盘者。

　　改进建议：成立专业的HR部门，制定科学的全院管理组织架构，明确各岗位职责与量化考核方法，设定科学的运营目标，注重管理的延续性、注重医院与人才的双向匹配与双向调整。

　　四急：宣传推广

　　民营医院发展早已过了广告赢天下的时代，如今必须走品牌化发展之路，也就是说要七剑组合才能分别提升知名度、美誉度、满意度、忠诚度，而此4“度”的提升才会综合提升医院整体品牌。而部分转行系投资者，由于感受到广告在别的行业的明显效果，或受传统民营医院运营者局限思维的影响，错把宣传推广等同于品牌提升、错把广告打折等同于宣传推广、错把有偿转诊等同于合作营销，所以宣传方面慢慢陷入了不打广告患者少、打广告患者多但医院亏损更多的恶性循环，而过度依赖有偿转诊又让医院被刻上了“只知道花钱买病人”的商业化标记。

　　改进建议：思路决定出路，细节决定成败。资本方须理解品牌运营推广部门成立的必要性与人才要求的专业性，支持医院为顺应现代医疗与媒体发展态势而组织开展新闻、策划、合作、自媒体等专业技能与技巧的学习，并要求医院以品牌提升为导向拆解相关工作细节。

　　五急：学习借鉴

　　善于学习借鉴是好事，但碎片化多方面学习借鉴却会坏了医院本可良性发展的好事，因为毕竟每个人的世界都是自己的世界，每个人的观点都源自自己的经历，多方观点很难有机融合为一个系统。医院管理是一门科学，但也是一门艺术，需要因时、因势、因人而个性化结合调整。每一位有经验的医院管理者都有着自己的管理逻辑与体系、有着自己的计划与节奏，但如果资本方为了恶补医疗经验的不足多方取经并急于复制干涉，今天强调医院领导主抓这个，明天强调医院领导主抓那个，最终医院管理团队甚至整个医院没学会迷踪拳，却都变成了迷茫派。

　　改进建议：资本方应更关注发展战略与阶段性结果、少介入日常管理细节与过程，对于外部学习借鉴应偏重宏观、注重甄别与筛选；对医院管理团队要清晰授权与量化考核相结合、结果要求与信任尊重相结合、外部启发与内部激励相结合。

　　来源：医略营销