从事医院管理理论研究和咨询实践已有十年，“看医院”也就成了我的日常工作之一。其一是全国各地实实在在去访问医院，看它的外观、形象系统、就医流程、服务态度等等；其二是更加广泛的角度，比如了解世界各地的医院在做什么，或者用学习到的新的管理理论去分析医院在做什么等等。于是，自己眼中所看到的医院却有许多的不同。

这样孜孜不倦、不厌其烦地到一个又一个城市去参观访问医院，是基于自己十年前的定位：当时就把医院管理研究和咨询工作作为一个长线来规划，认识到自己一辈子就只做这一件事了，才会不带任何功利的目的去看医院。

第一次参观医院是在广州，和同事一起买张广州地图，先把医院用笔标记起来，找到交通方便的医院，一个一个去看。由于没有经验，加之时间仓促，后来准备将看过的医院印象写下来，结果却记不起很多细节，所以至今都没有撰写出《广州医院印象》。后来就有了经验，准备了照相机和笔记本，能照的就照，不能照的用笔记或者干脆画下来。开始看医院是去学习别的医院的形象规划，包括医院的标识、颜色、字体、材质等等，后来发现医院用更多的东西可看，十年下来，至少参观访问过300家以上的医院，收获之大，不可估量。

在看医院的过程中，也发生了很多趣事。在广州的一家颇具规模的私立医院，我的同事一拿出照相机，保安就马上出现，说是禁止照相。在武汉一家公立医院，我的助手偷偷地在照相，结果被保安“盯”住了，后来把我们带到了办公室，当我们出示名片，介绍我们是为了研究的目的后，就被“释”放了。其实，那些全国管理得比较好的医院，如广东省中医院和杭州邵逸夫医院，就允许同行去参观，而且，还有专人讲解。广东省中医院甚至有一个设置非常漂亮的院史展览馆，我们带过许多医院管理者去参观学习。由于杭州邵逸夫医院的国际背景，参观人员需要交纳少量的费用给医院，他们就会安排专人陪同参观。私立的番禺祈福医院，由于是我国第一家通过JCI认证的医院，所以，参观的人数最多。陪同我们参观的是一个刚从日本回来的内科女医生，我们问她为什么改行做管理时，她告诉我们，中国现在不缺内科医生，医院管理人员却非常缺乏，所以，她就下决心做起了管理。

医院的形象很重要，通过观看医院表面的形象，可以感觉得到医院的管理水平高低。有一个三级甲等中医院和全国示范中医院，在大门内，专门设立的金色的“荣誉称号展示牌”，前面是三个象华表一样的柱子，上面挂了55块各种各样的荣誉牌。可是，在很小门诊大厅的二楼就可以看见中西药房柜子顶上满是粉尘，杂乱无章，和荣誉称号很不相符！在一家建筑设计非常人性化的合资医院，椭圆形的住院楼，外圈全是采光很好的病房，内圈才是辅助用房，为医生和护士等用房。就是在这样一家医院，其标识系统却五花八门、杂乱无章，常常被我用作反面教材，太煞风景。这个医院的管理人员，其管理水平值得怀疑。在形象层面，私立医院往往好过公立医院，我曾经带一个县人民医院的院长参观长沙的爱尔眼科医院，他们就感叹差距太大。爱尔眼科医院的成功，是和他的品牌形象建立是分不开的，她也是我国医院形象应用得最好的医院之一。

我国医院的门诊由于病人多，变成了医院建筑群中最重要的建筑之一。由于历史的应用，我国医院门诊设计不合理的地方非常多。有个省级医院，门诊设计尤如进入迷宫，甚至连医院的医生护士都抱怨，有时他们都会迷路。北方一个城市，零下7度，患者却在没有遮挡的走廊上排队挂号，就是没有病的人也会冻出病来。河南省妇幼保健院门诊是我目前见到的设计最人性化的公立医院门诊，大门的正对面中庭的中间是电梯墙，直升到五楼，墙下部是电子显示屏，上面是一幅巨大的儿童画浮雕，色彩谈雅，颇为壮观。门诊右边的挂号、收费、取药柜台都是开放式的，一楼至三楼安装了4部自动扶梯，病人上下楼梯十分方便，谈黄色的坐椅非常美观。在二楼东西大厅分别设置了儿童游乐厅，玻璃屋顶，塑胶地坪，彩色墙壁，配备有滑梯、木马和各种玩具等。

往往，我们所看见的医院只是表层的东西，医院的硬件和软件所包含的内容要复杂得多。作为医院管理研究者，要认识和了解医院，需要用不同的视角和理论方法去看医院，所看到的东西和得出的结论肯定是不一样的。起初，我们去到医院，和医院的管理者讨论医院的问题的时候，常常包罗万象，理不清头绪。在我们设计的医院服务项目中，也往往只是看到问题的罗例。在《麦肯锡方法》（华夏出版社2001年1月出版）一书中，他们思考企业问题的方法是：以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。后来，我们开始对医院存在的问题进行分类，分为表层问题和深层问题。这对我们是一个重大发现，给公司勾勒了明确的服务战略。医院管理咨询服务的目标是为医院存在的问题提供解决方案，某些医院深层问题甚至连医院自己都没有办法去解决，如果我们想去解决，那一定是徒劳的。我国成立最早、规模最大的医院管理咨询公司昙花一现，或许就是期望可以为医院提供所有的解决方案。医院管理咨询行业是一个新的行业，要生存下来，战略最重要。有了对医院表层问题和深层问题的分类，我们的服务自然也是一个由解决表层问题到深层问题的一个过程，比如医院形象问题、服务问题、服务产品设计问题、品牌营销问题等等，是表层问题；人力资源、分配体系等等问题是深层问题。后来发现，医院管理者也需要有这样的思维，管理起医院来就可以得心应手。比如说医院的质量管理问题，同样存在表层问题和深层问题，医院所能做的是哪些我们管理得了、可以解决的质量问题。

通过研究我们发现，医院是所有服务行业接触度最深的一行业，其他的任何服务行业都不会这样全天候和患者紧密的触度。如果是一个床位上千的三甲医院，往往各类临床、医技、科研、行政科室加起来超过50个，这是一个非常庞大的组织结构，有的一个临床科室的收入就能达到近亿元，其存在的问题就更加复杂了。况且，医院的任何临床科室都不会是孤立存在的，它和其他的科室有这样或那样的联系。所有的科室加在一起，组成了我们所看见的不同类型的医院。国家将医院分为非营利性和营利性两类进行管理，营利性医院包括各类民营医院、外资医院、合资医院等。怎样将不同类型的医院问题归纳到一起，成为我们最大的挑战。麦肯锡有个电梯测试，要对你的解决方案（关于产品或企业）完全了解——能在30秒之内（乘坐电梯的平均时间）清晰而准确地向你的客户解释清楚。我们怎样才能在30秒之内向医院管理者，阐述我们所能够提供的服务呢？于是，我们将医院的问题进行了系统的分类，结果有了非常重大的发现。庞大的、复杂的医院问题都可以在医院六系统框架下找到归属。我们认为，医院是一个由设施、科技、人才、产品、文化和管理组成的一个复杂的系统，里面的六系统是其子系统，各个系统相对独立，又互相影响，它们通过各子系统或组成的大系统对医院管理产生作用。通过医院六系统的理论和方法，我们所看到的是一个完全不同的医院。反复阅读《向世界最好的医院学管理》——全世界的医学圣地梅奥诊所的经验，总结起来不外乎：以人为本、技术至上、团队合作。如果有机会去研究梅奥诊所，用我们创造的医院六系统的理论和方法，看到的梅奥诊所，一定是不同的，或许会更精彩。