不论我们面临多么复杂的问题，二分法永远是最有力的武器。中国古代有一分为二的朴素辩证法；古希腊柏拉图说：如果一个事物看不清楚，就将其一刀切开，分别研究。

　　医美行业多年来的观念、行为、模式的分野，本质上都是一分为二，相互对立统一，体现在模式上，分成两种；从目前的市场发育状态分析，都有发展空间，只是许多业内人士对自己的机构应该立足于属于哪种模式并不自知，定位与经营模式发生混乱，导致经营不善。

　　二分法模式之下，很少有机构很单纯地属于哪一种，而没有另外一种的特征。这就像数学上的“连续统”概念，但是总得有一个出发点。这个出发点就是属于那个模式。

　　两种不同的机构模型

　　1、u型：前端高成本+中端低成本+技术主导的服务交付+近期低流水+远期确定性高的利润率；

　　2、n型：前端低成本+中端高成本+营销主导的服务交付+近期高流水+远期确定性低的利润率。

　　上述两种基本模式，很难在较短的时间里判断到底哪种模式更具魅力，初步判断是如果做得好，两种模式都可以盈利，医美市场上的现实情况也是如此。

　　当然还有其他的模式，即上述两种模式中的选项做其他的排列组合，但多半都是失败的模式，本文会对失败模式也做些简单分析。

　　如果采用利润与效率动态积分分析法，就是将单位资本的利润指标对时间积分，如下图所示，阴影部分的面积就是两种模式的效率对比。

　　基本概念

　　1、前端成本

　　又可称为技术成本，包括优秀的稳定的医生团队，最优的合规设备与产品结构，医生股权与利益分配机制，税务及社保的合规化成本。

　　2、中端成本

　　又可称为获客成本，包括营销投入、渠道分账、消费决策成本等。

　　3、服务交付

　　分为技术主导的服务交付和营销主导的服务交付两种情况，技术主导的交付由医生决策，营销主导的技术交付由咨询师决策。

　　4、近期流水

　　机构的现金流。服务交付因不同的模式可能出现不同的结果。

　　5、远期利润率

　　在现金流实现平衡，机构开始产生利润时，所能够拥有的利润率水平。利润率水平分为相对确定性利润率和相对不确定性利润率两类，前者多发生于技术主导交付的模式，后者多发生于营销主导交付的模式。

　　6、消费决策成本

　　不同的医疗决策方式，可能带来不同的决策成本。比如咨询师决策多数情况下比医生决策的流水高，但是风险增加，退款与赔付成本可能高于医生决策的服务交付。

　　在这些概念下，如何将成本和效率折算成单位资本或者单位资源的效率是关键。不同的机构有不同的侧重和算法。最后会在财务报表上和管理报表上体现出来。

　　第一种模式分析

　　医生创业机构的

　　定位选择与营销策略

　　前端高成本+中端低成本+技术主导服务交付+近期低流水+远期确定性高的利润率。

　　这种模式奉行医疗服务业的底层逻辑，在前端投入了最大的成本，包括头部医生团队的组合，稳定的医生团队获得的股权，医生的机会成本，完全合规化的产品与设备，完整的纳税与社保体系等等。

　　前端重成本的投入，必然要求中端获客成本的轻与巧，也就是说在市场营销上不可能有太重的成本投放，依靠医生IP和良好的口碑，以及合理的价格策略，控制好成本的总体结构。

　　不追求现金流的多少，目光锁定利润率。低的中端成本的模式不可能带来大量的现金流，但是可以保证较好的成本结构。

　　这种模式的短期效应相对较弱，依赖长期积累，一旦进入良性循环，便可以保证相对较好的利润率。一般而言，技术主导的服务交付不追求太高的流水，但是可能有比较合理的客单价，医生们对价格是敏感的。

　　这种模式的诊疗行为通常是个性化的，根据医生的技术特点形成机构的技术IP，即使是大型医院也是如此，将业务拆分到最小的业务单元来看，一定是个性化的业务结构。

　　医生创业的医美机构，大多是走这一条路，不管是个人创业，还是医生集团，凡是成功的企业，无不以技术为驱动力，做长坡厚雪的功夫，追求远期的比较稳定的利润率。价值医疗是医生们的追求，他们不追求量的多少，但是比较看重客单价；他们不是那么在乎升单或二次开发，因此很少有过度医疗行为的出现，但是他们做的每一单治疗，都必须有利润。

　　对医生个人IP与品牌、口碑的依赖，注定这类机构不可能在短时间内达到很高的流水，只能追求长期价值。

　　第二种模式分析

　　以营销为导向的

　　医美机构模式分析

　　前端低成本+中端高成本+营销主导服务交付+近期高流水+远期确定性低的利润率。

　　这种模式奉行商品零售业的底层逻辑。由于这种模式会在获客层面投入大量的成本，所以在前端成本投入上必须要轻，能够被压缩的首先是人的成本，当然主要指医生团队，那些成本不高、对销售人员依从性强的医生受到这类机构的欢迎；第二个能降低成本的就是设备与材料成本，这是要尽一切可能去压低的部分；合规化成本通常是不考虑在内的，为了节省开支，许多机构不得已走入灰色地带，甚至可能会违法违规。

　　这类机构之间利润的差异主要来自合规成本的部分，那些在财务税务上合规的机构可能利润率会降低。当然，通过不正常途径获取高利润率的机构可能要承担法律风险与更大的违法成本，本文就不再赘述。

　　以营销为导向的医美机构，必须在服务交付环节由咨询师们做主，医生们负责配合完成咨询师交给的任务，当然医疗责任通常也不用医生们来承担，所以，这种医疗决策成本具有不确定性，比如过度医疗带来的医患纠纷。

　　这种模式因为在获客环节的巨大投入，可能会带来可观的营业额，主要成本包括广告推广、平台合作费用、渠道返佣等等，有的机构在获客上投入的费用比例高得惊人，所以，这类机构的近期流水很不错，但是利润率是不确定的。

　　由于第二种模式要面对最广泛的目标消费人群，所以，派生出低价导流的营销思路，必须不顾一切地获客，因此更容易卷入价格战。这类机构为大多数医美消费者提供了相对廉价的医美服务，发展成为价格亲民的中低端机构是大概率事件。

　　投资人在品牌建设上更愿意将机构品牌做大做强，而不是医生的个人IP，因为医生团队具有不稳定因素，所以，如何稳定技术团队是这类机构的难题。

　　这种模式可能会演化出标准化的医美连锁模式，对于以客户为中心的机构来说，医生们有可能接受标准化的服务流程，并完全按照事先规定好的医疗路径行事。

　　为什么有些机构

　　怎么做都不赚钱

　　分不清自己机构的类型，蒙眼狂奔的机构是注定无法创造利润的。

　　错位是几乎所有四不像的赔钱机构都存在的问题，那就是前端的高成本，再加上中端的高成本，这样的机构想要盈利，相当困难。那些选择了第一种模式的人，却对自己的选择缺乏信心，不愿意坚持，势必会增高中端成本，陷入持续性不盈利的窘境，这是大多数亏损机构的原因。

　　特别是医生创业的机构，头部医生团队的成本高昂，而且要走合规化的路，使用上好的产品与设备，按章纳税，如数交社保；要想控制好成本，就只能在中端营销成本上想办法，就只能做好医生IP，创造口碑效应，不参与价格战，保证好服务品质，做价值医疗。可能这种类型的医美机构，现金流低一点，盈利时间慢一点，但是只要进入良性循环，便可长治久安。

　　但是许多前端成本重的机构却耐不住寂寞，看到渠道或营销导向的机构宾客盈门，便加入战团，在中端也投入极高的获客成本，把自己弄成四不像。

　　反过来，如果前端和中端都采用低成本的做法，成功的可能性就更低了。试想，既没有好的技术团队，又不舍得在营销推广上花钱，要想成功，就只有一个可能，走运。这类机构的经营者普遍缺乏对底层逻辑的独立思考，连摸着石头过河都算不上，基本就是撞大运。

　　基业长青之路

　　1、找到符合自己的商业模式

　　所有行业，都应该遵从它的底层逻辑，符合逻辑的商业模式，才有可能基业长青。

　　能够基业长青的商业模式，一定是将合理的成本结构与利润比率作为经营的前提，并长期坚守自己的价值观。

　　不同的模式对应不同的市场与目标客户群体。前端重成本的机构，以技术为引擎，坚持合理的利润率，长坡厚雪，追求的是长期价值，易发展成为特色化专科或面向高端人群的医美机构。中端重成本的机构，以营销为引擎，追求高现金流，速战速决，追求的眼前利润，易发展成为面向中低端的价格敏感型人群的大众化医美机构。两种模式，不能简单地判定孰优孰劣，取决于投资人的认知。

　　找不准符合自己的模式，或者在两种模式之间变来变去，是非常危险的做法，这类机构最大的问题是无法正确地使用资金。人们常常在扩大市场营收与缩减成本开支方面摇摆不定，阶段性调整成功的机构，主导人的思路一定是清晰的，知道自己在什么阶段应该做什么事。

　　2、学会坚守

　　认真分析自己的机构定位，找到属于自己的商业模式，剩下的就是坚持下去，熬到风雨之后的彩虹天。

　　坚守是不容易的，既取决于实力，也取决于信心，二者缺一不可。实力来自技术实力或资金实力；有了技术实力，如果缺少资金，总可以找到投资人；如果资金雄厚，缺乏技术力量，完全可以找到有技术实力的团队。信心是基于实力的，但是拥有实力却没有信心的大有人在，他们可能在不知不觉中浪费了自己的实力。

　　技术实力的拥有，不一定非要有头部专家，对于消费医疗而言，技术实力可能是特色化的技术表现，比如将一个简单的术式做到极致，无论医生多么年轻，资历不如大大夫，都有可能在技术市场上占有一席之地，这一点与疾病医疗有很大的不同。

　　3、构建属于自己的生态系统

　　优秀的医美机构都会逐渐构筑自己的生态系统，而不会随波逐流，对医美时尚的跟随不是无原则的，他们会有所取舍，只做适合自己的事。那种一窝蜂式的做法，例如对某种产品的盲目追逐，过于依赖新产品的新概念，最终会因为同质化而陷入价格战，渐渐丧失自我，人云亦云。

　　生态系统由上下游供应链、机构内部管理体系、获客系统、企业文化与外部协作网络这5个方面构成，没有大小之分，每个机构无论大小都能构筑行之有效的企业发展生态。

　　良好的生态系统是机构基业长青的基础，它为企业的选择自然而然地划出了边界，有所为，有所不为，从而形成企业的各种选择标准，包括对医生团队、品项、产品与设备构成、价格体系、服务系统、外部合作渠道等多个方面，所谓物以类聚、人以群分。经营医美机构与做人一样，最可怕的就是不知道自己想要什么。思维的混乱与概念的混沌，是经营的大敌。所以，要想建立机构良好的生态系统，一定要先从认知入手。

　　如果我们必须面对波动，那么就要有不同的代偿和对冲方法。本文这些观点统合下来，我建议是u型机构里面要有n型作为代偿和对冲；反之亦然。这么说不是你中有我我中有你，怎么都行怎么说都对的“庸俗辩证法”，而是要从一个端点出发，兼顾另一端。但是永远别忘了从哪里出发。

　　小 结

　　我国医美业处于市场发育的早期，成熟的经验并不多见，商业模式的划分尚不清晰，对这方面的研究与分析还在萌芽阶段。有意识思考这个问题的人，凤毛麟角；众多的医美从业者还是在跟着感觉走。

　　尽早地对自己的商业模式进行清楚的认知，就可能及早摆脱稀里糊涂地随大溜的状态，做个经营的明白人。

　　所有的企业形态都处于不断地发展变化之中，更新迭代的速度越来越快。本文讨论的两种主要的医美机构的经营模式，都会沿着各自的轨迹向前发展，在行业政策与市场发育的整体环境中，不断地调整自己。这中间，机会总是留给头脑清醒、善于独立思考的人。

　　作者：李滨

　　来源：丽格李滨