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医院的成本控制,到底控什么?

23年05月10日 阅读:3238 来源: 李善杰原创 IP属地:河南省

  反复的疫情、医保支付的改革,直接影响了医院的正常运营和服务,医疗服务成本比率也在逐年攀升。在医院精细化管理的今天,成本管控在医院的运营中尤为重要。那么医院的成本都有哪些,我们到底应该控什么呢?


  首先我们看看医院的成本有哪些?


  医院成本的主要来源包括:人力成本、药品成本、材料成本、设备折旧、物业成本、医疗风险、以及其他医院运营中所产生的成本。


  其次我们看看医院的成本是如何产生的?


  成本的形成,包括两个环节:一是根据目标制定行动方案,二是随着行动方案或者活动的开展实施,资源不断消耗,成本数据不断增加。所谓的行动方案,既包括为临时任务启动的新方案,也包括已经约定俗成的、形成规范的日常工作。行动方案既包括围绕目标如何去干事、干到什么标准,也包括资源如何配置——哪些人来干事、如何分工,干事需要哪些设备、空间和物资。


  这两个环节的效率对成本的高低都起着重要的作用。前者叫决策效率(系统效率),后者叫执行效率。前者需要组织干正确的事,后者需要职工正确的干事。换而言之,成本数据就是衡量医院决策效率和执行效率高低的指标之一。


  最后我们看看如何管控各项成本?


  (一)人力成本:


  人力成本已经成为医院最大的成本,多数医院的人力成本已经在35%之上。在人力成本的管控上主要有以下几点建议参考:(1)定岗定编是前提;(2)人岗匹配,不匹配的时候要考虑使用人员堆叠?还是多人兼岗?(3)充分考虑不同岗位的人才培养周期,并做好人员储备;(4)优化各项工作流程,避免低效工作;(5)各项工作能软件依赖性,不要人力依赖性;(6)加大服务类、人工操作类项目开发,降低人事费用率;(7)充分评价部分业务外包(如保洁、保安、维修、食堂等)与自身运营所需人力成本及风险成本的利弊;


  对于人力成本,一旦人员数量相对固定,且无法减员的情况下,那么就要重点考虑优化工作流程、提升工作效率、挖掘工作深度,以求用同样的人获取更大服务量。即使在工作量增加的情况下,提高绩效远比增加一个人成本的要低的多。


  (二)药品耗材成本:


  医疗行为,离不开药品和耗材,随着国家最近几年连续的药品和耗材的集采,医院在此所投入的成本已明显下降,但同时其相应的利润也明显下降;对于非国家集采项目,医院/区域/医院集团模式下集采,也是目前降本的重要手段。


  此外对于药品耗材成本而言,有些人觉得在“省”,个人觉得“管”比“省”更加有效。“省”是医院内的个人行为,且是非个人利益直接相关性行为;而“管”,可以直接医院层面或科室层面加强药品耗材效期管理、操作环节的规范化使用管理,都能有效且长效的形成降本节约机制。


  (三)设备成本:


  设备折旧的成本有其特殊性,一旦购买用与不用其成本一直存在,因此设备折旧成本的管控主要在于购买前充分的可行性论证,以及购买后设备使用效能的开发。把设备利用率以及相关业务开展情况做为科室考核的重要指标之一。


  此外,设备成本的下降不单单是其利用产生的直接受益,也不建议用单一的设备受益评价设备的利润率。设备存在即成本,即使为了某项关联业务的发展,牺牲该设备的直接受益,只要能提升该设备利用率,同样也代表这其折旧成本的下降。


  再次,设备的成本还在于其后期的维修维护成本,规范化的设备三级保养制度落实,是降低设备故障率的重要保障。


  (四)物业成本


  只要包括房屋、基础设施以及能源消耗的成本。其中房屋的成本是固然存在的,做好日常维护降低风险,同时从医院战略层面做好房屋的综合利用,降低闲置率以及避免无效占用,把有效的空间留给有效的利用。对于其内的基础设施,与设备一样日常维护是增加其寿命的最佳途径。


  而对于能源消耗方面,电力成本是其主要成本,设备改造、合理利用、多样化的电能供应都是节电的有效途径。然而在节约能耗的同时,要注意能源的节约与患者满意度、体验度的综合考虑。


  (五)医疗风险成本:


  主要是医疗行为中各种不稳定因素导致的医疗赔偿成本、时间成本、流程再塑成本,等,日常工作中应该严格按照各项质量管理规定,规范医疗行为,降低医疗风险。


  (六)做好战略规划:


  其实在成本问题上,大家往往更关注职工执行过程中的所产生的成本浪费。事实上,工作方案和工作流程确定之后,大部分成本就已经确定了,可改善的空间很有限。也就是说,要有效降低成本,需要在工作方案设计时就开始着手。医院的战略规划要明确,通过明确的、清晰的发展目标、发展路径、发展机制和发展文化凝聚人心,形成医院、团队、个人最大限度的发展共识和行动节奏,促进医院各个关节的规范化、有效性运营,才是降低成本的根本前提。


  总之,在医院的运营中,我们要通过合理的战略规划、完善的服务结构、高效的资产利用率、明确的预算目标管制、集约化采购成本控制、高效的周转、规范化的医疗行为、便捷的医疗流程、充分的绩效引导等多种手段,降低医院各项运营成本,从而减少流程缺失导致的资源浪费、等待浪费,组织优化不足导致的行动浪费、时间浪费、人才浪费,降低低效对医院整体运营的各项成本浪费。


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简介
李善杰,从事医疗行业15年,从事医院管理近10年,曾担任宏信健康学科事业部总监。同时致力于互联网医疗,联合创建华夏影像诊断中心、新乡医学影像微信平台。在医院管理、互联网医疗及继续教育方面具有一定的理论研究和实践经验。
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