用流程落地流程

　　今天我们来讲如何把流程落地，标题有点拗口，但是相信我没写错。那么，落地流程应该用什么样的流程呢？

　　各位院长和职业经理人都知道到改变流程有四个阶段：启动、关注、改善＆推行。

　　今天我们主要讲的是大家最感兴趣的“推行”，我们获得的能够促进改善的流程有很多，但是真正到了推行的阶段总是受到阻碍，或许是没有合适的人，或许是落地的方式和步骤有问题，最近一段时间有很多院长都有这样的反馈。让我们先从推行流程的理念说起。

　　01、推行的理念与流程 owner 的责任

　　任正非曾说：一个企业最大的病是“幼稚病”。在门诊中我们面临的也是一样的问题。常见的幼稚病有两种：一种是不懂装懂，一种是懂了不执行。

　　最可怕的是懂了不执行。前期参照、设计流程，花了大量的时间精力。设计完毕了，但是如果不执行，一切都等于零。所以拉姆·查兰教授曾经讲过，执行是一个科学，执行是一个学问，执行是一个体系。执行不是简单地对老板的愚忠，执行最重要的是执行流程，而这个流程是面向客户的，所以就执行了以客户为中心的理念和思想。

　　要实施有效的推行制度和流程，这里有一个重要的理念，包含两句话：一句是“先僵化、再优化、后固化”，另一句叫做“没有推行就没有执行”。

　　先僵化这个词听起来有点吓人，僵化在我们的印象中是一个贬义词，但在这里僵化是一个褒义词，僵化指的是坚决地，不折不扣地执行，哪怕错了也要执行。所以，我们最怕一个组织，一群聪明人，然后不是一个"笨公司"，一群聪明人是装得很聪明，但实际上是小聪明，那些伟大的企业、集团它们都是“笨公司”，所以首先要僵化执行，然后再优化改善，最后固化下来。

　　第二句话， “没有推行就没有执行”， 强调的是， 千万不要对团队说， “同志们， 这流程多好啊，我们去推行吧!”然后团队离开会议室。这时候什么都不会发生，所有人又会回到原点（包含创始人和发起人），因为推行对大家来说意味着改变，而改变就意味着和门诊的传统组织惯性来做斗争，而这个门诊的组织惯性是非常非常强大的，绝对不是一句话，同志们去干就能实现的。

　　这就回到我们要认识到两件事，第一推行是个很难的事情，第二，只要坚持推行，我们也一定能成功。

　　02、流程 owner

　　下面讲一个重要的角色和概念，叫做流程 owner。流程owner 指的是在流程推行中，我们要选择一个门诊或集团内的高管，注意，TA是一个高管，并不是员工，由TA来负责流程的推行。TA是流程的所有者，是流程的父母，流程不能成为一个孤儿，依靠父母养育这个孩子。所以owner指的就是在流程外不同于流程中执行经理的这么一个人。执行经理是流程里的带领大家执行的人，他是一个员工。而对苦果担责任的是流程owner 是流程外对流程进行管理的人。

　　TA的责任主要有三个：

　　1、流程的推行TA来负责。

　　2、流程的培训TA来推动。

　　3、流程中要优化改善。

　　以后流程发现有了问题，员工提出意见，TA来负责，TA来带领大家完成流程的持续优化和改善。

　　这三项责任是一般口腔医疗机构里没有的。我们想想一般传统口腔医疗机构有部门 owner，分到医疗和运营对应的也就是我们的医疗院长、运营院长。但是没有流程 owner。因为那些部门 owner是以部门为中心进行管理的，而流程owner是横向的跨越部门进行管理的，这是一个对传统门诊的管理挑战。

　　Tips：非连锁的门诊中建议老板自己充当流程Owner，大连锁中建议老板的第一助理或者人事总监充当这个角色。

　　03、流程落地九步法

　　第１步，确定流程owner。这个owner来负责流程的推行。他一定是一个高级干部。比如说运营流程的owner，我们选定的是门诊运营负责人，护士流程 owner 选定的是护士长。不管是哪个 owner，他一定是一个管理者，拥有一定的资源，拥有管理人的权力，来推动管理的落地。

　　第２步，以流程 owner为首，开始建立推行的团队，确定推行目标，制定推行计划，也就是我们讲的门诊目标和计划。推行的团队涉及很多员工，一起卷积和参与到推行中。我们之前讲过，推行的流程的目标就是我们的设计和取用流程的目标，我们要把推行和设计融为一体，形成端到端。就是之前我讲过，至少改善50%以上，乃至100%的根本性改革目标。第三个就是推行的计划。我们要制定细化到以周为单位的推行计划，确保整个推行稳步地，步步为营地前行。这是第二步。

　　第３步，培训、宣贯、沟通、考试。新流程推行之后，我相信很多员工还不了解，它和老流程本质上有什么区别？它为什么好？为什么要推行新流程？这就要我们进行系统性的全面培训宣贯，一方面从沟通、宣贯的角度说，要形成态势，比如说在门诊里，利用各个宣传渠道，不管是墙上挂的，还是微信群里写的，还是团队会议上说的，都要全方位地对流程培训、推行形成影响，强烈地告诉大家，新流程推行势在必行，必须成功，必须执行。

　　同时也要培训和考试，要认真地闭卷考一考大家对新流程的理解，对新旧流程区别的理解，对新流程中自己所负的责任，应该怎么执行的理解。通过这个考试，加深每个员工对新流程的认知。（考试不是形式工作，加深理解会在员工依从性上加码，这一点要特别对考核执行者进行说明）

　　第4步，试运行，取得快速效果。试运行是整个流程推行中非常重要的一个步骤，不管哪个流程，在全面推行之前都要进行试运行。我们可以选择一个岗位（前台或者咨询），选择部分客户（复诊用来对比，初诊留下映像）进行流程的试运行。试运行强调要认真推行，不折不扣，在单岗位、单人群取得快速的、短期的效果。

　　这就给我们整个的推行打好了基础。我们要告诉那些反推行者，推行取得的局部成功，我们也要告诉那些积极的推行者，推行已经取得局部成功，让团队加速。所以试运行是非常重要的，试运行这个环节锤炼了队伍，组织了资源，取得了胜利，验证了流程。

　　同时通过试运行可以培养几个新骨干出来，连锁还可以打造成功门诊模板形成经验，创造全面推广的可能。门诊流程改革也可以牵一发动全身，我们先从一发做起，我们用一发的成功来取得全局的成功。

　　这一步试运行是要特别强调的，极其重要，并且必须执行。一般一个流程的试运行，差不多４－８周的时间，单门诊２个月，连锁常规半年左右来取得局部成功，再进行全面推广。

　　第5步，正式发文。正式发文就是以文件的形式（员工手册、院内公告等），以正式的形式固化下来新流程的权威，强调新流程是规矩。

　　第6步，全面推行。我们要确定一个推行切换日，从那天起进行全面推行（最好举办一个院内员工大会）。全面推行之前我们要检查试运行是否到位，推行的宣贯是否到位，资源准备情况，以及全面推行的可能性，然后启动。我们强调全面推行依然要勇敢、果断、敢于推。在试运行取得成功之后，可以进行推行，有些院长和门诊管理者可能会担心全面推行会不会有风险（员工是不是会因为要求变多而离职？团队的工作满意度是不是会下降？），也可以在试点后先50%推行，再到100%推行。总之像学游泳一样，勇敢的一只脚先踏进泳池。

　　第7步，流程的日常管理。我们从流程管理的角度来看，在全面推行的过程中要跟踪、辅导、培训、评估、考核、激励。所有这些工作我们都叫做流程的日常管理。这是项非常辛苦的工作，在我们推行给门诊的过程中，需要保证客户那里进行持续地推行，确保整个推行组织保障到位、流程动作执行到位、团队充满活力、流程执行果断坚决，在过程中流程就一点点落地了。所以在流程推行过程中，我们要不断地燃烧整个组织的活力，继续燃烧，发现流程推行好的地方，进行推行成果的推广。

　　第8步，半年后再优化。当流程推行了半年，已经取得了较好的效果之后，可能也发现有一些流程中存在的现时问题，这时候可以在初次推行的基础上来一个版本的优化，这个版本优化就是重新修正一些模板，重新调整一些活动，有些活动可能往前走一点，有些活动可能再局部优化、改善一下，这就是优化、持续改进，让流程更加完善。我们要强调，流程推行中不能有完美主义，流程推行需要抓主要矛盾，流程推行像打游击，是要允许失败的。

　　在持续的改善和优化中，最后一步，固化到行为、绩效和信息化系统（SaaS客户信息管理软件、钉钉）中，形成新文化。固化就是固化到行为中，产生了绩效，同时门诊的信息化全面跟进，信息化采集也落地，固化我们的流程动作。这三个固化最后形成新文化。新文化一定是因为新行为、新绩效诞生，这个时候团队和管理者会认识到了企业文化价值观不是空洞的，必须经过落地、实践、反应，所以我们流程的落地背后，就实现了以客户为中心，以奋斗者为本。

　　这就是推行新流程落地的9个步骤。这9个步骤在口腔医疗机构的实践中是非常重要的，必须严格执行。这9个步骤一步一步坚定执行下整个流程推行就能高概率成功；不坚持落地步骤，想跳过加速，大概率受到阻碍或失败。因此我们会看到，执行也是一个学问，执行本身也是需要流程和体系来保障。

　　来源：医涯学识