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将我们的流程和制度真正落地

23年05月25日 阅读:7953 来源: 王杨转载 IP属地:安徽省

  用流程落地流程


  今天我们来讲如何把流程落地,标题有点拗口,但是相信我没写错。那么,落地流程应该用什么样的流程呢?


  各位院长和职业经理人都知道到改变流程有四个阶段:启动、关注、改善&推行。


  今天我们主要讲的是大家最感兴趣的“推行”,我们获得的能够促进改善的流程有很多,但是真正到了推行的阶段总是受到阻碍,或许是没有合适的人,或许是落地的方式和步骤有问题,最近一段时间有很多院长都有这样的反馈。让我们先从推行流程的理念说起。


  01、推行的理念与流程 owner 的责任


  任正非曾说:一个企业最大的病是“幼稚病”。在门诊中我们面临的也是一样的问题。常见的幼稚病有两种:一种是不懂装懂,一种是懂了不执行。


  最可怕的是懂了不执行。前期参照、设计流程,花了大量的时间精力。设计完毕了,但是如果不执行,一切都等于零。所以拉姆·查兰教授曾经讲过,执行是一个科学,执行是一个学问,执行是一个体系。执行不是简单地对老板的愚忠,执行最重要的是执行流程,而这个流程是面向客户的,所以就执行了以客户为中心的理念和思想。


  要实施有效的推行制度和流程,这里有一个重要的理念,包含两句话:一句是“先僵化、再优化、后固化”,另一句叫做“没有推行就没有执行”。


  先僵化这个词听起来有点吓人,僵化在我们的印象中是一个贬义词,但在这里僵化是一个褒义词,僵化指的是坚决地,不折不扣地执行,哪怕错了也要执行。所以,我们最怕一个组织,一群聪明人,然后不是一个"笨公司",一群聪明人是装得很聪明,但实际上是小聪明,那些伟大的企业、集团它们都是“笨公司”,所以首先要僵化执行,然后再优化改善,最后固化下来。


  第二句话, “没有推行就没有执行”, 强调的是, 千万不要对团队说, “同志们, 这流程多好啊,我们去推行吧!”然后团队离开会议室。这时候什么都不会发生,所有人又会回到原点(包含创始人和发起人),因为推行对大家来说意味着改变,而改变就意味着和门诊的传统组织惯性来做斗争,而这个门诊的组织惯性是非常非常强大的,绝对不是一句话,同志们去干就能实现的。


  这就回到我们要认识到两件事,第一推行是个很难的事情,第二,只要坚持推行,我们也一定能成功。


  02、流程 owner


  下面讲一个重要的角色和概念,叫做流程 owner。流程owner 指的是在流程推行中,我们要选择一个门诊或集团内的高管,注意,TA是一个高管,并不是员工,由TA来负责流程的推行。TA是流程的所有者,是流程的父母,流程不能成为一个孤儿,依靠父母养育这个孩子。所以owner指的就是在流程外不同于流程中执行经理的这么一个人。执行经理是流程里的带领大家执行的人,他是一个员工。而对苦果担责任的是流程owner 是流程外对流程进行管理的人。


  TA的责任主要有三个:


  1、流程的推行TA来负责。


  2、流程的培训TA来推动。


  3、流程中要优化改善。


  以后流程发现有了问题,员工提出意见,TA来负责,TA来带领大家完成流程的持续优化和改善。


  这三项责任是一般口腔医疗机构里没有的。我们想想一般传统口腔医疗机构有部门 owner,分到医疗和运营对应的也就是我们的医疗院长、运营院长。但是没有流程 owner。因为那些部门 owner是以部门为中心进行管理的,而流程owner是横向的跨越部门进行管理的,这是一个对传统门诊的管理挑战。


  Tips:非连锁的门诊中建议老板自己充当流程Owner,大连锁中建议老板的第一助理或者人事总监充当这个角色。


  03、流程落地九步法


  第1步,确定流程owner。这个owner来负责流程的推行。他一定是一个高级干部。比如说运营流程的owner,我们选定的是门诊运营负责人,护士流程 owner 选定的是护士长。不管是哪个 owner,他一定是一个管理者,拥有一定的资源,拥有管理人的权力,来推动管理的落地。


  第2步,以流程 owner为首,开始建立推行的团队,确定推行目标,制定推行计划,也就是我们讲的门诊目标和计划。推行的团队涉及很多员工,一起卷积和参与到推行中。我们之前讲过,推行的流程的目标就是我们的设计和取用流程的目标,我们要把推行和设计融为一体,形成端到端。就是之前我讲过,至少改善50%以上,乃至100%的根本性改革目标。第三个就是推行的计划。我们要制定细化到以周为单位的推行计划,确保整个推行稳步地,步步为营地前行。这是第二步。


  第3步,培训、宣贯、沟通、考试。新流程推行之后,我相信很多员工还不了解,它和老流程本质上有什么区别?它为什么好?为什么要推行新流程?这就要我们进行系统性的全面培训宣贯,一方面从沟通、宣贯的角度说,要形成态势,比如说在门诊里,利用各个宣传渠道,不管是墙上挂的,还是微信群里写的,还是团队会议上说的,都要全方位地对流程培训、推行形成影响,强烈地告诉大家,新流程推行势在必行,必须成功,必须执行。


  同时也要培训和考试,要认真地闭卷考一考大家对新流程的理解,对新旧流程区别的理解,对新流程中自己所负的责任,应该怎么执行的理解。通过这个考试,加深每个员工对新流程的认知。(考试不是形式工作,加深理解会在员工依从性上加码,这一点要特别对考核执行者进行说明)


  第4步,试运行,取得快速效果。试运行是整个流程推行中非常重要的一个步骤,不管哪个流程,在全面推行之前都要进行试运行。我们可以选择一个岗位(前台或者咨询),选择部分客户(复诊用来对比,初诊留下映像)进行流程的试运行。试运行强调要认真推行,不折不扣,在单岗位、单人群取得快速的、短期的效果。


  这就给我们整个的推行打好了基础。我们要告诉那些反推行者,推行取得的局部成功,我们也要告诉那些积极的推行者,推行已经取得局部成功,让团队加速。所以试运行是非常重要的,试运行这个环节锤炼了队伍,组织了资源,取得了胜利,验证了流程。


  同时通过试运行可以培养几个新骨干出来,连锁还可以打造成功门诊模板形成经验,创造全面推广的可能。门诊流程改革也可以牵一发动全身,我们先从一发做起,我们用一发的成功来取得全局的成功。


  这一步试运行是要特别强调的,极其重要,并且必须执行。一般一个流程的试运行,差不多4-8周的时间,单门诊2个月,连锁常规半年左右来取得局部成功,再进行全面推广。


  第5步,正式发文。正式发文就是以文件的形式(员工手册、院内公告等),以正式的形式固化下来新流程的权威,强调新流程是规矩。


  第6步,全面推行。我们要确定一个推行切换日,从那天起进行全面推行(最好举办一个院内员工大会)。全面推行之前我们要检查试运行是否到位,推行的宣贯是否到位,资源准备情况,以及全面推行的可能性,然后启动。我们强调全面推行依然要勇敢、果断、敢于推。在试运行取得成功之后,可以进行推行,有些院长和门诊管理者可能会担心全面推行会不会有风险(员工是不是会因为要求变多而离职?团队的工作满意度是不是会下降?),也可以在试点后先50%推行,再到100%推行。总之像学游泳一样,勇敢的一只脚先踏进泳池。


  第7步,流程的日常管理。我们从流程管理的角度来看,在全面推行的过程中要跟踪、辅导、培训、评估、考核、激励。所有这些工作我们都叫做流程的日常管理。这是项非常辛苦的工作,在我们推行给门诊的过程中,需要保证客户那里进行持续地推行,确保整个推行组织保障到位、流程动作执行到位、团队充满活力、流程执行果断坚决,在过程中流程就一点点落地了。所以在流程推行过程中,我们要不断地燃烧整个组织的活力,继续燃烧,发现流程推行好的地方,进行推行成果的推广。


  第8步,半年后再优化。当流程推行了半年,已经取得了较好的效果之后,可能也发现有一些流程中存在的现时问题,这时候可以在初次推行的基础上来一个版本的优化,这个版本优化就是重新修正一些模板,重新调整一些活动,有些活动可能往前走一点,有些活动可能再局部优化、改善一下,这就是优化、持续改进,让流程更加完善。我们要强调,流程推行中不能有完美主义,流程推行需要抓主要矛盾,流程推行像打游击,是要允许失败的。


  在持续的改善和优化中,最后一步,固化到行为、绩效和信息化系统(SaaS客户信息管理软件、钉钉)中,形成新文化。固化就是固化到行为中,产生了绩效,同时门诊的信息化全面跟进,信息化采集也落地,固化我们的流程动作。这三个固化最后形成新文化。新文化一定是因为新行为、新绩效诞生,这个时候团队和管理者会认识到了企业文化价值观不是空洞的,必须经过落地、实践、反应,所以我们流程的落地背后,就实现了以客户为中心,以奋斗者为本。


  这就是推行新流程落地的9个步骤。这9个步骤在口腔医疗机构的实践中是非常重要的,必须严格执行。这9个步骤一步一步坚定执行下整个流程推行就能高概率成功;不坚持落地步骤,想跳过加速,大概率受到阻碍或失败。因此我们会看到,执行也是一个学问,执行本身也是需要流程和体系来保障。


  来源:医涯学识


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