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医美,都缺一位好店长

23年05月29日 阅读:7866 来源: 何嘉焜原创 IP属地:浙江省

  前段时间,有位朋友和焜哥聊了一些有关地产行业的事。


  早些年,地产核心竞争力是调动钱的能力。


  那个时候只要能调动钱,就可以进入,根本不需要专业。


  虽然专业有可能省下20%,多赚20%,但很多老板都对此不太在意。


  因为少了这两20%,剩余利润还很丰厚,所以很多老板不在乎。


  但是后来的房地产,专业越来越重要。


  别说20%,就连0.2%,0.02%也要锱铢必争。


  以前草莽粗犷的管理方式就此退出地产。


  医美也一样,随着行业发展,规模扩张,旧的岗位会消失,新的岗位会出现。


  市场竞争都一样,一样倒逼每个行业走向专业,管理走向精细。


  而对于医美。


  新岗位增长需求最明显的莫过于医美店长。


  特别自从医美三石哥,张磊张老师在业内提出1+N后,不仅理念风靡一时,多家医美也这样实践。


  同城多店的布局,不仅成为多家医美的战略,也是她们现在的战斗。


  甚至还有业内TOP机构,用多品牌多分店进行同城布局。


  这就带来医美店长的奇缺。


  毕竟这是一新增岗位,面对突然爆发的职位需求,多少有点措手不及。


  加大这一需求还有一些医生创办,具备小而美的医美机构。


  医生自办机构不愁医生的稳定,也会有先期客源。


  但普遍面积不大,请一位专职总经理,既没必要,也不划算。


  而请一位店长,则是最优选择。


  这个最优选,无疑让医美店长需求进一步加剧。


  一般来说供求关系决定市场价格,但当医美店长实际薪酬并不能超越经营总时,矛盾就此产生。


  一方面是用人端的真实需求,另一方面是目前最适合人群不愿接受这个薪酬。


  所以大量的替代用人方案就此诞生。


  奢侈品销售


  很长一段时间,奢侈品销售都是医美用人者心目中的平替。


  为什么可以平替,可能核心原因有二:


  期望用奢侈品服务经验提升机构调性;


  期待将奢侈品客户资源导入机构销售。


  但实际运用可能未能尽人意:


  除了一些渠道机构外,大多数医美机构其实客源不能聚焦。


  而医美店长的岗位又都是直客医美需求更多。


  如按奢侈品服务去执行,性价比不高。


  至于导客,奢侈品成交的核心是产品,这种客户关系很难平移到其它行业。


  高端服务业客服


  其中有高端酒店业,也有空姐。


  选择她们做店长的原因也很简单。


  想用她们高端服务的经验,提升机构的服务水准,提高客户满意度。


  但有些医美人不理解的是,高端服务很多是依托整套的流程、严苛的培训和成熟的标准。


  这些在目前的医美,都处于起步阶段。


  相比服务业的确定,医美面对的情况充满很多不确定。


  这种不确定难免让习惯成熟解决方案的高端服务人员很不适应。


  这样也难起到原本想达到的目的。


  同时,无论是奢侈品销售还是高端服务客服,还有一条难以逾越的天堑。


  那就是她们都没有相关医美经验,无论是基础专业知识,还是行业经验,都几乎等于0。


  这让她们在面对日趋专业的医美客户时,难免失据。


  而在与医生、护士沟通时,需要面对院内医政、院感时,和咨询、客户协调时。


  这些失据会进一步放大。


  个人工作上的失据,很可能最后导致门店发展的崩盘。


  那么店长能不能从医美行内找?


  有,但基本上都是由咨询出身。


  一份工资,同时能找到咨询和店长,是一些医美管理者原本的打算。


  可现实问题是,大多数咨询做好咨询工作就能拿如此工资。


  为什么还要去做一份事更多,收入没变化的工作呢?


  且有部分咨询,本身也对管理没什么兴趣,也缺乏管理经验。


  当然,不排除有部分咨询愿意接受兼任店长,但多是以此为跳板,进行自我转型升级。


  只要时机成熟就马上更换门庭。


  而留下来的人员则常常职责不匹配。


  医美难出店长的根本原因是,医美岗位通常更需要专。


  医美人才通常也是单一专业人才。


  比如医生、护士、咨询、运营、营销等等。


  医美需要专业人才的互相配合,形成合力,才能推动机构的有效发展。


  很多岗位专注就能获取匹配的收入和回报,为何还把自己搞成大杂烩。


  且如果能习得复合技能,他们的职场期望就是执行总。


  那何必又继续甘为店长?


  事实,目前转型医美店长最成功的就是生美店长。


  毕竟生美对店长这个岗位更加熟悉,且生美多店发展的经历更久。


  最为契合的是,生美往往与医美结合密切,对基础医美也有一定的了解。


  生美的沟通能力,服务能力,执行能力,包括销售能力都能推动机构的发展。


  但生美出身的店长,通常也有一定隐患和短板。


  因为生美毕竟对医疗缺乏严谨的认知,特别是对医疗的忽视,很容易经营上的隐患。


  而发展到一定阶段后,由于数据管理能力和营销传播能力的缺乏,将会制约机构的持续发展。


  总的来说,生美店长转型医美店长可能目前效果最佳。


  但短板依旧明显,需要很好的培训学习机制才能补足短板。


  随着医美分店模型发展越来越快,1+N模型也广受认可,如同八爪鱼的N也就扩张越来越快。


  在未来,医美店长的需求也会越来越明显。


  这个岗位其实很像国外常见的门诊经理。


  它需要的职责不仅仅是传统意义的一个店长。


  这个岗位除了某方面的精专外,必须是个通才。


  医美店长必须什么都懂一点:


  懂一点咨询;


  懂一点营销;


  懂一点运营;


  懂一点医政;


  懂一点医疗;


  懂一些管理。


  在未来的医美竞争,店长可能是作战最小的管理岗位。


  也是直接面对顾客,面对竞争的一线岗位。


  店长的成与败,可能直接影响集团的得或失。


  店长也将成为医生创业的最佳伙伴。


  店长这个岗位极可能从战略的执行,变为执行的战略。


  为了赢得未来,所以需要布局现在。


  小医美需要大店长。


  大医美则需要更多的大店长。


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