在谈“病区管理模式”之前，我们先来看看医院（特别是中小型医院）目前面临的几个问题：

　　1、常见病、急性病为主的科室仍然保持高床位使用率，甚至出现无床或加床的现象，患者就医体验得不到保障。

　　2、以少见病、慢性病为主的科室受经济及医保支付方式改革影响较大，患者由于经济原因，就医理念发生改变，导致科室床位使用率比较低，导致科室运营成本占比过大，以及医护人员及相关医疗资源的闲置及浪费。

　　3、DIP/DRG医保支付改革时代的到来，也直接对某些科室的运营产生巨大的影响；

　　4、节假日期间，尤其是春节前各科室患者急剧下降，床位大量闲置；

　　那么针对上述问题，我们如何使用“病区管理模式”破冰突围呢？

　　一、“病区管理模式”是什么？

　　病区管理模式是有别于传统以学科为基础的病区设置模式，其核心为全院“一张床”。其特点是医护分开，护理施行垂直化管理，架构为主管院长 - 护理部主任 -科护士长 - 护士长 - 护理组长 - 护士的线形放射状管理体系，充分发挥护理部在“改革护理模式，履行护理职责，提供优质服务，提高护理服务水平”中的有效作用。更好地进行人力资源调动，及时补充临床护理岗位护士的缺失，确保常态化工作、突发事件以及特殊情况下临床护理人力的应急调配。新形势下的护理垂直化管理通过全院“一张床”管理模式，建立专科护士与全院护士的共享机制、管理调配机制，充分发挥了护理部在人力资源配置上的基础作用和协调作用，真正做到实现护理人、财、物一体化管理，提高医疗资源利用率。

　　二、“病区管理模式”有哪些优点？

　　1、患者有床可住，提升满意度：打破原有病人只能住在相应科室的局面，避免加床的院感风险，也不利于患者隐私的保护。该模式打破了现有的“患者跟着医生走”的模式，而变为“医生围绕患者走”的新模式，以利于实现“以病人为中心”的医疗服务理念。

　　2、病区设置更加自由，医院成本管控更加便捷：医院的成本主要为人力成本、后勤管理成本以及药品耗材成本。在不同时期、不同科室，如果出现病区床位闲置的情况，那么就可以通过综合调控，进行病区患者整合，避免病区无效开放而带来的资源浪费。

　　（1）人力成本方面:人力固有成本相对，但病区闲置给人力带来的时间成本、隐性成本会无形中增加。通过病区整合，部分医生可以出去进修学习；护理人员整合后可以加强整合后科室的护理照护能力，提升服务质量，减少医患矛盾；

　　（2）后勤管理成本：病区整合后直接节约的就是水、电能源消耗，以及保洁等物业管理成本。

　　3、医护分工明确，医疗质量提升：病区管理全院一张床模式，实现了医护分离，一个以病区护士长管理为主的新格局就会形成。护士长专注于病区管理与运营，而临床科主任专注于病人专业诊疗。科主任所带领下的专科医生团队只专注于疗效，而护士长或病区主任所带领的病区照管团队则专注于服务与运营，医疗与经营职能分开，让医疗真正回归本质，这样的管理将有利于公益医疗的呈现、有利于改善医患关系、有利于改善患者的就医体验。因为在这双重照护（一般医疗与专科医疗）下，患者的医疗价值得到提升，如果双照护配合默契，患者的就医体验一定会更好。

　　4、避免加床，降低医院安全风险：加床可谓是各大医院的常态，尤其是冬季疾病高发季节，其危害主要为：院感风险、消防风险、隐私保护风险、患者物品安全风险，等等。病区管理模式实现了床位的综合利用，可以大大降低加床率。

　　5、提升服务质量、提高服务效率：病区管理模式，打破了原有病区护理工作和学科的绑定关系，打破了科室患者数量和绩效的对应关系。实现医院病区标准化运营，病区患者的多少不再决定于原学科中患者群的多少，而取决于该病区的护理服务能力、服务质量以及服务效率。

　　三、“病区管理模式”对我们有哪些挑战？

　　1、护理能力的挑战：传统模式实现的是专科化的护理，在该模式的转变过程中，一个病区势必会同时护理不同原来“不同科室”的患者，因此对于病区内护理水平是一个挑战；

　　2、护理培训模式的挑战：从专科护士培养，到“一张床”后护理队伍层级管理，需要加大对N0-N2级护士的业务能力建设；

　　3、病区的标准化建设挑战：打破既往不同科室个性化的病区设置、工作习惯、特色流程等，而需要全院护理单元做到同质化，各护理单元的治疗室内物品摆放一致，制定统一的规范标准，提供给各护理单元，按统一顺序、统一地点摆放，以便护理人员参考学习等，让新入职护士在轮转过程中快速适应新的工作环境，增加所属感。

　　4、医生服务理念的挑战：该模式打破了“病人跟着医生跑”的传统模式，改革后主管医生所管理的病人可能分布在两个或者更多的病区。医生由单个护理单元的查房转变为多学科查房、医护一体查房、个案护理情景教学模式查房等。

　　5、耗材管理的挑战：既往不同科室所用日常耗材不同，二级库的内涵也不同，新的模式下，要求病区管理者对病区有可能出现的患者及所需物品有一个合理的预估，同时也要求设备及耗材管理部门具备较强的应急响应机制。

　　6、绩效管理的挑战：模式的转变，势必会带来绩效方式的改革以适应新的管理模式需求，激发医护人员积极性。新模式下医生是否完成相应指标，与护士绩效无关，护士按照工作绩效、岗位风险、工作成效等拿到相应奖金。护士的个人收入与绩效考核结果挂钩，以护理服务质量、数量、技术风险和患者满意度为主要依据，绩效向工作量大、技术性难度高的临床护理岗位倾斜，形成有激励、有约束的竞争机制。通过赋予工作量、工作难度一定系数，如针对护理级别、高风险技术操作均给予系数计算绩效，能够真正体现护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。

　　7、人才引进及人才梯队建设的调整：尤其对于县级及以下医院，规培模式下，原本的本科医生招聘难度就比较大。新的模式下，对初中级医师的综合诊疗能力挑战巨大，既往没有经过规培的专科毕业生，势必会面临巨大的考验。相应的医务及人力部门也应该思考如何对现有的人才梯队进行综合的能力建设，以及医院现有医师团队综合的利用。

　　总之，一种制度或者工作模式的变革，具备其先进性的同时，也对我们提出了更好的挑战。在“病区管理模式”中，我们可以依据各家医院自身实际情况，循序渐进逐步调整，也可以探讨多种模式并存，以传统模式的重点学科病区建设，结合“病区管理模式”下的照护病区模式，同时兼顾重症监护病区建设。做到稳中求改，改中求胜，从而实现降本增效，实现医院良好的可持续发展。