导读

　　一家门诊的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为来自老板；而一家门诊的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于老板。总结来说，门诊无论成功与否，老板的认知和经营能力将决定门诊未来发展的生死。

　　对于口腔门诊老板来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指标的要求，客户的经营，资源的调度分配，各项费用的管控，资金获取和使用的合理安排，医疗的风险控制，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。

　　有些口腔门诊明明收入和利润不错，却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失，就是门诊老板经营能力糟糕的表现。

　　因此，一家口腔医疗机构，经营的好不好？看门诊老板的认知和经营能力就知道了。

　　一般而言，门诊老板的认知和经营能力主要体现为：业务能力，商业感知，管理能力，战略能力

　　业务能力：在口腔行业，虽然医疗技术，是门诊创业的背景，但门诊经营者还必须是门诊业务的一把好手，一个不懂业务的门诊经营者是没有标准，对业务的水平做出判断，更没有办法对门诊业务提出要求，盈收的好坏只能任由医生随意经营，基层口腔门诊，生存与发展的基础，虽然靠的是诊疗技术与客户口碑，但对门诊业务不熟悉，或根本是个外行，其门诊经营就无从谈起。

　　商业感知能力：商业感知往往脱胎于业务能力，它是一种天赋或是被市场倒逼训练出来的一种直觉，商业感知好的门诊经营者来说是一种善断，从行业趋势变化到盈利模式，从目标取舍到业务常识，每一个业务模块决策基本都是准确靠谱的。商业感知好的经营者有一个重要特征，就是具有很强的商业底层逻辑思维，商业底层逻辑思维清晰的经营者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家意想不到的商业决策。

　　管理能力：一个上了规模的口腔门诊，其经营者是必须具备管理。管理的作用是服务与维护，经营发展是一个建立授权和管控的体系，是建立价值标准和考核机制，锁住权，责，利管理的上限，是管成果下限，是管成本。管理是服务于诊疗业务发展，是管事，管能力，管价值链，是为医疗业务制定结果的标尺。门诊经营者过于强调业务执行，忽视了管理能力的提升，使得医疗机构在处于高速奔跑状态，却遭遇了手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒，引发事业发展受阻。

　　战略能力：为什么口腔门诊老板既要懂业务也要懂战略呢？这是因为如果我们不懂战略，也不了解组织。那在安排业务时，什么时候？在什么情况下做？具体要怎么做？分几步走？需要怎样做的才能实现？好的战略，是建立在对门诊经营的能力，基因，资源，团队及竞争环境的深入客观了解的基础上。所以，战略这个事切忌有远见而无支撑。如果，只是简单的判断做了有什么好处，能得到什么，那所有的人都能做战略。

　　放眼当下，40年来的口腔行业发展红利基本已经被消耗的差不多，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高得离谱。时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。

　　在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀老板。现在的商业的一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于作为老板的个人素质和能力水平。

　　来源：齿萌咨询