民营医院数量式发展的红利期过去了！

　　接下去的三年，很大一部分将面临淘汰出局，民营医院要勒紧裤腰带过日子了！

　　美国管理学家德鲁克说，在动荡时代，最大的威胁不是动荡本身，而是你还沿用过去的思维，过去的逻辑做事；环境变了是你控制不了的，最怕的是脑袋没变。

　　台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的基层医院借鉴：

　　1、以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。

　　台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高，我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作10年以上，

　　并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈。

　　2、以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。

　　台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，

　　吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

　　3、以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。

　　台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题，共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。

　　在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

　　当下的民营医院，无论是建立自己稳定核心技术骨干团队的“自我发展型”，还是把技术和品质，作为医院可持续发展核心动力的“能力与技术驱动型”，或者是以“忠于患者利益和感受”为核心理念的“服务驱动型”，都要围绕社会需求来做。

　　著名品牌营销专家于斐老师作为主讲嘉宾，应邀出席医院经营管理高峰论坛时指出，医院运营新突破口有四个方面：

　　1、医院要高度重视有效产出，研究如何提高员工和患者的满意度。

　　坚持“以患者为中心”，通过提高医疗服务质量，优化服务流程，增加患者的就业舒适感，利用规模效益，降低医院的单位成本。

　　2、加强医疗服务收费价格管理。严格控制各种违规收费现象，减少因此引起的医患纠纷。

　　3、要把医院的内部控制、预算管理、成本管理与医疗业务紧密结合起来，实现医院的价值创造和风险控制。

　　4、提高医院的有效产出，增加现金流，避免出现资金周转不足的风险，以较低成本提供高效优质的医疗服务。集中利用、高效配置医疗资源，实现效益最大化。

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学实战授课时指出——

　　民营医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，进行根本性的变革，围绕核心业务开展流程重组，重新设计和优化医院价值链服务流程。

　　我们团队专业辅导过的许多医院，由此对自身进行更加精确的定位，更加精准整合资源，从解决需求痛点出发，包括医院管理、员工教育、临床研究、患者就医体验等很多方面……

　　通过认知提升和数字化转型思维，科学规划医疗生态圈建设。

　　与传统理念不同的是，遵循开放、有序、合作、共赢的原则，更加注重共生、互生和再生和协同平台的构建，推动临床诊疗规范、运营管理，提升病理分析能力、为患者提供覆盖全生命周期的服务。

　　相对于医院以往所追求的各种“有”，数字化时代医院更注重打造各种“无”，比如无院墙的医院、无感的技术支撑、无微不至的个性化服务、无障碍的便捷服务。

　　民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场进入到当下的存量市场。

　　民营医院高质量发展运营管理中重要概念：

　　【使命】医院存在发展的理由。

　　【愿景】医院变成什么样？

　　【战略】为实现战略意图，达成愿景、使命目标而进行的学科建设、人才引进、技术提升、客户价值主张选择、战略举措及战略路径选择、业务模式选择。

　　【运营】为实现战略目标，开展客户需求洞察、服务优化体验、技术路线选择、技术开发决策、营销策略制定、产品价格策略制定等活动，实现医院社会效益和经济效益融合最大化。

　　【策略】从洞察客户对产品和服务的需求，到创造不同的有形或无形的体验，满足客户需求来实现商业价值的整个过程。

　　【管理】在医院运营过程中开展计划、组织、指挥、协调与控制等活动，节省运营成本，实现医院效率最大化。

　　医疗业务工作是民营医院的核心构成部件，民营医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置，已形成今天民营医院实力及服务的竞争新领域。

　　因此，民营医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，

　　细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化民营医院总体战略和业务战略。

　　经营战略是各大医院用的最多的词，口号人人都会喊。

　　医院的经营、管理、竞争、营销、投资、价值观、数字化医疗技术等，几乎医院活动的每一个领域都有战略。

　　另外医院管理者还制定了医院经营发展的长、中、后期战略划分，以及整体和局部战略之分，这是对战略的滥用。