我们都说我们是经营管理者，但大多数口腔经营管理者分不清楚什么是经营问题？什么是管理问题？经营和管理之间又有什么关系？这就会导致这些经营管理者们在遇到问题的时候，很难采取正确的解决方法，最终导致自己机构的经营变得越来越差。

　　比如一家口腔医疗机构业绩增长乏力或下滑，原因通常是初诊下降或是老客户流失，表面看都是市场投入不足，价格太高等经营问题，于是乎通过降价，搞活动，投市场等方法就可以实现业绩拉升？但往往效果短暂，事倍功半甚至是适得其反。

　　笔者认为口腔医疗机构最大的经营问题只有一个：就是医疗质量。换句话说一家口腔医疗机构如果连产品（医疗）质量都不能保证，那么其他也就不用再谈了。可以保障医疗质量的一定是医生，所以一家口腔医疗机构只要医生没有问题，其经营面就不会出现大问题。

　　一家口腔医疗机构医生好但业绩差，那一定就是管理问题！或医生的“好“是假的。

　　一个技术优秀又善于沟通的牙医，业绩一般不会差。如果这个牙医还有一点“野心”，那么就会自己去创业成为一个牙医老板。而一家牙医老板的机构之所以可以生意兴隆，就是因为这位牙医技术过硬，口碑不错，那么这位牙医老板就能把自己的机构经营好。今天绝大多数牙医创业型口腔医疗机构的成功都源于这个逻辑。

　　同时我们也发现，伴随机构规模越做越大，团队人数越来越多，这位牙医老板就会感到越来越力不从心，机构经营也开始出现各种问题。当机构一旦开始连锁经营，业绩增长就会变差，利润也会越来越薄，甚至出现亏损。原因就是牙医老板的管理能力并没有随着自己企业的发展而成长。最终因为管理能力不足导致经营出现问题从而制约了自己企业的发展。

　　那么什么是口腔医疗机构的经营管理呢？

　　我们通常说的“经营管理”实际上是经营和管理的一体两面。

　　经营的核心是什么？当被问到这个问题的时候，绝大多数的经营管理者都会脱口而出是“业绩“。

　　的确经营的目标就是要确保业绩的增长。但是业绩是否可以被确保增长呢？如果在口腔市场向好的时期，仅市场自然增长率就高达20%以上。一家口腔医疗机构只要不出现太大的问题通常都能实现20%以上的业绩增长。当一家商业型机构用巨额的市场费用通过广告营销进行获客，那么业绩将伴随投入金额的规模呈现几何级增长。

　　历经口腔30年红利期的经营管理者已经形成只要选址正确，开门就有生意。到今天只要通过市场营销就可以确保业绩增长。从烤瓷牙到全瓷牙再到种植牙，只要踩对”风口”猪也能飞起来的增长逻辑。

　　因此经营好一家口腔医疗机构向来就不是一件困难事情。

　　然而当出现经济增长开始掉头向下，消费者开始消费降级，政策深度调整医疗行业进入改革深水区等大环境的改变。行业开始极度内卷，价格开始恶性竞争，经营管理者们并不能快速适应经营环境结构性的改变。还是在用老眼光看待新事物，用老方法应对新问题。

　　面对价格竞争很多机构采用的是更低价格去迎战，面对广告竞争很多机构采用的是更大的市场投入去迎合，面对种植和正畸项目的增长乏力，很多机构开始尝试儿牙，美白，预防项目，继续执着地想要找到下一个风口。

　　然而当我们想用经营的方法去改变经营困难的时候往往遭遇的却是更加困难的经营局面：企业利润的持续下滑，亏损甚至是倒闭。

　　所以用经营的方法去解决经营的问题，已经变得没有效果！

　　那么问题到底出在哪里呢？过往30年的高速发展让我们忽视了一个严重的事实，就是今天所面对的所有经营困难其实都源自管理问题。

　　什么是管理?如果说经营的核心是业绩，那么管理的对象就是团队和客户。通过团队和客户管理保证经营目标的实现，这就是经营管理。为什么说今天我们所面对的经营问题都是源自管理问题？比如，同样金额的市场投入为什么有的机构可以获取更高的投产比？表面看这是一个经营问题，是渠道，平台的选择和外营销方法的问题。但实际上投产比是由邀约率和邀约到店率以及到店转化率等客户管理指标来决定。决定邀约率，邀约到店率和转化率的不是投放方式，而是管理者对网络咨询，客服，咨询师等这些岗位人员的管理效能来决定。

　　另外，不同的机构转化率会有很大的不同。表面看是项目属性，客户结构所导致的，但实际上却是由咨询师岗位的配置和能力，以及前台，咨询，护士，医师的岗位衔接以及客户管理能力来决定的。影响机构80%业绩增长的复购率，和60%初诊到院转介绍率都属于客户管理指标，仔细分析也是受到各个岗位的人员的能力和行为规范影响。

　　也就是经营的业绩目标之所以可以达成，是由决定客户增长的各类指标持续地优化和提升所决定。而客户管理指标之所以可以优化和提升，则是由各个岗位人员各尽其职，相互配合才能实现。最后摆在管理者面前的则是：如何才能让所有岗位人员按照要求执行其工作职责并完成目标？那么严格的日常监督和管理，以及有效的激励制度就是前提。很明显这些都属于管理范畴。

　　通过以上分析我们可以发现其实经营和管理虽然是一体两面，但是却围绕同一个中心展开，这个中心就是客户。因此我们可以认为经营的目标虽然是业绩增长，但是业绩来自客户，只有把客户的到店-转化-留存-复购-推荐做好，也就能确保业绩的增长。同样管理的对象虽然是团队，如果我们只盯着团队的业绩结果，在市场环境变差的情况下大概率目标很难达成。并且当结果既成事实想要改变结果就已来不及。

　　所以管理者必须确保团队每一个岗位人员的行为过程都可以围绕客户的到店-转化-留存-复购-推荐5个客户管理目标展开，并达成预定的指标。只有这样才能最终确保业绩目标的达成。

　　因此口腔医疗机构的经营管理就是通过管理团队正确的行为过程和结果指标用以确保客户的持续增长和满意度，最终实现经营目标也就是业绩的增长。

　　当下绝大多数的口腔医疗机构并没有完善和有效的经营管理体系，往往经营和管理处于分裂的状态。虽然所有的经营管理者都清楚客户的重要性，但是在实际操作过程中，往往为了业绩增长就会采用一些“寅吃卯粮”“杀鸡取卵”的行为。比如搞个周年庆用极低的价格进行促销，利用抖音直播打折带货赠送代金券吸引老带新，或者是充值多少金额赠送多少金额的方式让客户产生消费行为。为了确保活动效果往往这些活动都会针对团队附带极高激励机制，用强激励的方法确保活动的效果。这些活动表面看的确有短期拉升业绩的效果，但其本质只是让本来就会消费的老客户因为“便宜”而产生提前消费的行为。但是机构却因此而失去利润甚至亏损，而员工则会养成“不激励不干活”的恶习。最终导致的是无论是经营还是管理层面都在做伤害老客户利益和情感的事情。

　　也有很多经营管理者发现，再好的服务流程或是高端设备，还是新项目都很难在经营层面获得较好的业绩结果。原因还是在管理层面团队无法按照经营者的要求进行有效地执行，或是团队的执行目标只有具体的业绩金额缺失了实现业绩的落地过程和指标，从而导致最终效果很难呈现。没有有效管理支持的经营将会一事无成，同样再好的管理机制没有差异化的经营模式配合也将一败涂地。

　　综上所述，任何一家口腔医疗机构如何可以确保业绩的长期增长？其前提就是需要建立一套以客户全生命周期健康管理为中心的经营管理体系。形成对客户的售前，售中，售后的管理机制，确保可以实现“让每一个人拥有一口整齐健康整齐洁白”的终极目标。

　　伴随经营环境的变化，口腔医疗机构的经营管理模式会随着时代的改变而改变。但是“让每一个人拥有一口健康整齐洁白牙齿”的行业使命是不会随着时代改变而改变。只要是遵循这个正确方向所构筑的经营管理体系，在任何时代背景下都可以获得巨大的市场成功。

　　在大环境变差，市场从增量市场进入到存量市场的当下，一家口腔医疗机构的核心竞争力也势必从经营层面慢慢地往管理层面进行深化。构建一套完善的经营管理体系将业务、经营和团队管理进行整合，实现经营管理体系可复制，既是为连锁经营打下基础，又是为每一家口腔医疗机构拥有自己核心竞争力，形成先发优势的必备能力。

　　因此构建经营管理体系已经成为不同规模，不同区域，不同性质的任何一家口腔医疗机构可以持续实现业绩增长的重要条件。也就是新时代口腔医疗机构和旧时代口腔医疗机构的本质区别。不久的未来，在口腔医疗服务市场中会出现二种完全不同的口腔医疗机构，一种是传统没有经营管理体系的机构，另外一种是拥有经营管理体系的机构，很明显后者的竞争力将会远远高于前者。

　　作者：朱可希

　　来源：医涯学识