上文里曾提到，互联网医疗依然在逆水行舟，越是在这样迷茫的时刻，从业者们越不能丢了创新精神。

　　如果我们简单地把互联网医疗的发展，看作是一辆由「医疗服务」和「医药电商」双轮驱动的车。那么显然，目前「医疗服务」更需要通过创新实现加速，跟上「医药电商」并强化彼此的联动，否则这辆车既跑不快，也跑不稳。

　　而在「医疗服务」创新的过程中，不仅大平台们有望拓展新的业务线，更多的中小企业也有机会崭露头角，为行业发展持续补充新鲜血液，打破现在暮气沉沉的局面。

　　如何实现「医疗服务」的创新呢？

　　伟大的创新，大都源于强烈的好奇心。

　　当我们提出一个看似天马行空的业务设想后，就需要通过不断地接受来自团队和自己的挑战，持续完善和修正这个设想，最终才有望把设想变成现实。

　　因此我坚信，在好奇心驱使下的「自我提问」，是迈向业务创新的第一步。

　　而如果一个企业或团队的领导者，本身对于「业务的可能性」缺乏好奇，那么Ta恐怕只会「诘问」而非「自我提问」，这种情况下创新根本无从谈起。

　　在我看来，至少有以下4个问题，是领导者必须要提出并予以回应的：

　　Q1：如果... ...是不是就太棒了？

　　这个问题既是创新的起源，也是创新的目标。当我们基于某种原因，对这个问题感到强烈好奇时，创新的火苗就点燃了。

　　Q2：是不是应从... ...的场景切入？

　　创新的想法往往过于发散且充满风险，而「场景化」则是一个重要的思考方式，帮助我们聚焦，同时尽量规避风险。

　　Q3：能否通过... ...来构建服务？

　　明确创新所适合的「场景」后，其实服务的粗略框架已经同步生成了，接下来就需要进一步细化更具体的服务模式。

　　Q4：冷静后... ...问题能回答吗？

　　在完成了服务模式设计后，我们可能会短暂地陷入莫名的自信状态，需要在冷静下来后，用更多的问题反复挑战自己，查漏补缺。

　　当然，如果我们只是简单地提出这4个问题，而不加以限制，就会很容易出现「过于自由讨论而毫无实际意义」的情况，把「创新」变成了「幻想」。

　　因此我们需要建立一个更具体的分析框架：

　　如何提出Q1：

　　行业发展趋势

　　业内人士更了解行业发展的趋势和动态，因此会从行业的角度提出「Q1」。

　　最常见的做法，是把相对成熟的医疗服务模式进行「移植」，主要是从国外移植到国内，从发达地区移植到欠发达地区等。（需要注意的是，在「移植」的过程中很容易遇到水土不服的问题。）

　　比如，平安和微医在HMO业务创新时，预设的问题大概就是「如果建立一个中国版的联合健康，是不是就太棒了？」

　　国家政策导向：

　　医疗服务的特殊性决定了，其必然会长期处于政策强监管状态。反之，国家政策也必然会持续引导和规范医疗服务的发展。

　　因此，在研读国家政策的基础上提出「Q1」，也是一种常见的方法。而当某种国家政策在执行时，越是容易流于「面子工程」导致基层被迫「数据造假」，越是给了社会资本以空间。

　　比如，国家在大力推广家庭医生签约，可以预设的一个问题就是「如果每个家庭都有一个家庭医生，是不是就太棒了？」

　　数字技术革新：

　　以技术驱动业务创新是另一种常见的创新思路。甚至在很多虔诚的技术派眼中，技术变革是唯一能够以降维打击的姿态，推动业务创新的颠覆性力量。

　　互联网医疗本身就是一个最典型的例子，只不过市场似乎永远是喜新厌旧的，对于新技术的应用才能吸引更广泛的关注。

　　比如，生成式AI是最当红的话题，几乎每个互联网医疗企业都会考虑「如果可以创造一个强大的AI医生，是不是就太棒了？」

　　需求痛点洞察

　　一切从用户需求出发，是传统商业理论的重要基石。而「痛点」则是互联网企业流传出来的黑话，本质上仍然是在强调挖掘「用户真实需求」的必要性和重要性。

　　但这种思考方式有个小陷阱，就是很容易引导人们去寻找和解决「最明显的痛点」问题，而忽视了去洞察那些潜在的需求。换个说法就是，当大部分人都在尝试「满足需求」时，你可能应该考虑如何「创造需求」了。

　　比如，当初patients like me社区在创建时，预设的问题大概是「如果我能找到和我病情一样的人交流互助，是不是就太棒了？」

　　如何提出Q2：

　　在大概勾勒出一个美好的「Q1」之后，我们就需要把这个构想「场景化」，即放到一个具体的场景里，完整描述整个故事。

　　简单来说，就是目标客户是谁（who），在何时（when）何处（where），由我们提供了一种什么样的服务（what & how），从而为其创造了怎样的价值（value proposition）。

　　这并不是什么高深的理论，随便一个产品经理都可以讲得头头是道。但新手和老手的差异，就在于能否「足够精细化地描述一个真实场景」。

　　在互联网医疗发展的初期，对场景设计的宽容度很高，尤其是平台型企业。例如在描述目标客户时，可以只说明是「一位患者」，最多再加上年龄、性别、病症等基础标签。

　　而到了今天，这种宽容度急剧降低。我们可能需要勾勒的画像是：一位50岁左右的男性渔船船员，一年有200天以上在没有通讯信号的大海上作业，颈椎和腰椎存在严重的劳损，遇到医疗问题时无法及时就医，到达最近的海岛医务室要10小时。

　　团队通常面临两个选择，要么找到一个未被充分开发的新场景，要么在一个老场景下近乎变态地细化挖掘。相比之下，后者往往更痛苦，因为如果过分追求细分赛道，很容易失去互联网的规模优势，形成「鸡肋业务」。

　　因此，集中精力挖掘和构建「新场景」的潜在收益更高。同时，在描述这个新场景时，除非其作为「单一场景」的市场规模足够大，否则必须把它当作一个「典型场景」而非「单一场景」，以确保我们在讨论的是商业而非公益。

　　如何提出Q3：

　　当我们确认已经找到一个「场景」时，关于相应的医疗服务要如何构建，其实我们已经有了基本的思路，或是一个粗略的业务架构。

　　此时，有两个关键问题需要梳理清楚。

　　第一个问题是，这项「医疗服务」是否有足够的理论依据支撑？

　　这不仅是因为「医疗服务」本身需要科学严谨，否则必然招致巨大的行业质疑。更重要的是，目前的主力客户群成长和生活于互联网时代，较上一代人具备更强的信息检索能力，也习惯于「自己做功课」来与服务方的说辞相互印证。缺乏足够理论依据的「医疗服务」，很难说服越来越精明的客户。

　　第二个问题是，自身能够掌握和调动的「可控资源」到底有哪些？

　　此前文章里我们专门讨论过「可控资源」的问题。一些决策者在设计业务模式时，过分夸大了企业及其个人所能实际掌控的资源，这种有意或无意的「虚构」，在资本愿意为互联网医疗概念疯狂烧钱的时期行之有效，并不适用于充满「巷战」、「白刃战」的今天。

　　当然，讨论「可控资源」并不意味着平台需要拥有构建业务的全部资源，未来一定需要与第三方合作共赢。但在「典型场景」下初步构建业务模式时，自身「可控资源」如果不能满足该模式的绝大部分资源需求，那么创新成功的可能性就会大幅降低。

　　在明确解答了上述两个问题后，就需要组建专业的项目团队，设计服务模式并制定工作计划。这就进入了团队熟悉的常规工作节奏，在此就不赘述了。

　　如何提出Q4：

　　当我们耗尽心力反复讨论，在理论层面已经构建了一种全新的「医疗服务」，并为此制定了详尽的工作计划时，还有一项非常重要的工作等待完成：

　　清空头脑中的一切，站在第三方的角度重新审视我们的工作成果。

　　这是因为，尽管我们在设计之初，就综合考虑了各种利益相关方的诉求，但随着讨论的深入推进，所有技术动作会不自觉地在权衡中发生变形。在某种意义上，最终形成的方案必然是妥协的产物，而这绝非贬义。

　　比如，原本我们已经考虑了政策的导向，但在设计业务推广方案时，为了确保可操作性，制定了某些规则。而实际上从长远来看，这些规则与政策导向是相悖的。

　　一个实际的例子就是互联网在线问诊的定价权问题。由于平台在与专家的谈判中缺乏讨价还价的能力，所以大部分平台选择任由专家自行定价。

　　而在前文中（建立「医保思维」是互联网医疗的必修课）我曾提过：

　　医疗不是交易。任何可能在短期内、大范围激发「医疗人员趋利性」的业务模式，即便商业逻辑说得通，也很可能会在某个时间节点，感受到来自国家力量直接或间接的阻力，从而功亏一篑。

　　那么导致「在线问诊」服务陷入困境的原因，除了行业公认的一些因素外，可能还因为「客户自由选择」、「医生自由定价」等常规运营策略，让这项服务的「交易」属性更重，一定程度上也激发了医生的「趋利性」。

　　因此，在「Q4」站在不同视角，重新审视方案是极其必要的，包括政策视角（是否符合政策）、业务视角（是否容易落地）、商业视角（未来是否盈利）、客户视角（我愿意为之付费吗）等。

　　如果顺利通过了最后一轮的重新审视，那么至少在理论层面，我们的「创新」终于完成了。下一步，就需要接受更严峻的市场验证了。

　　作者：Jonathan丨Liu

　　来源：格路人