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如何从0到1,创新「互联网医疗服务」?

24年03月18日 阅读:2710 来源: 秦王转载 IP属地:浙江省

  上文里曾提到,互联网医疗依然在逆水行舟,越是在这样迷茫的时刻,从业者们越不能丢了创新精神。


  如果我们简单地把互联网医疗的发展,看作是一辆由「医疗服务」和「医药电商」双轮驱动的车。那么显然,目前「医疗服务」更需要通过创新实现加速,跟上「医药电商」并强化彼此的联动,否则这辆车既跑不快,也跑不稳。


  而在「医疗服务」创新的过程中,不仅大平台们有望拓展新的业务线,更多的中小企业也有机会崭露头角,为行业发展持续补充新鲜血液,打破现在暮气沉沉的局面。


  如何实现「医疗服务」的创新呢?


  伟大的创新,大都源于强烈的好奇心。


  当我们提出一个看似天马行空的业务设想后,就需要通过不断地接受来自团队和自己的挑战,持续完善和修正这个设想,最终才有望把设想变成现实。


  因此我坚信,在好奇心驱使下的「自我提问」,是迈向业务创新的第一步。


  而如果一个企业或团队的领导者,本身对于「业务的可能性」缺乏好奇,那么Ta恐怕只会「诘问」而非「自我提问」,这种情况下创新根本无从谈起。


  在我看来,至少有以下4个问题,是领导者必须要提出并予以回应的:


  Q1:如果... ...是不是就太棒了?


  这个问题既是创新的起源,也是创新的目标。当我们基于某种原因,对这个问题感到强烈好奇时,创新的火苗就点燃了。


  Q2:是不是应从... ...的场景切入?


  创新的想法往往过于发散且充满风险,而「场景化」则是一个重要的思考方式,帮助我们聚焦,同时尽量规避风险。


  Q3:能否通过... ...来构建服务?


  明确创新所适合的「场景」后,其实服务的粗略框架已经同步生成了,接下来就需要进一步细化更具体的服务模式。


  Q4:冷静后... ...问题能回答吗?


  在完成了服务模式设计后,我们可能会短暂地陷入莫名的自信状态,需要在冷静下来后,用更多的问题反复挑战自己,查漏补缺。


  当然,如果我们只是简单地提出这4个问题,而不加以限制,就会很容易出现「过于自由讨论而毫无实际意义」的情况,把「创新」变成了「幻想」。


  因此我们需要建立一个更具体的分析框架:


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  如何提出Q1:


  行业发展趋势


  业内人士更了解行业发展的趋势和动态,因此会从行业的角度提出「Q1」。


  最常见的做法,是把相对成熟的医疗服务模式进行「移植」,主要是从国外移植到国内,从发达地区移植到欠发达地区等。(需要注意的是,在「移植」的过程中很容易遇到水土不服的问题。)


  比如,平安和微医在HMO业务创新时,预设的问题大概就是「如果建立一个中国版的联合健康,是不是就太棒了?」


  国家政策导向:


  医疗服务的特殊性决定了,其必然会长期处于政策强监管状态。反之,国家政策也必然会持续引导和规范医疗服务的发展。


  因此,在研读国家政策的基础上提出「Q1」,也是一种常见的方法。而当某种国家政策在执行时,越是容易流于「面子工程」导致基层被迫「数据造假」,越是给了社会资本以空间。


  比如,国家在大力推广家庭医生签约,可以预设的一个问题就是「如果每个家庭都有一个家庭医生,是不是就太棒了?」


  数字技术革新:


  以技术驱动业务创新是另一种常见的创新思路。甚至在很多虔诚的技术派眼中,技术变革是唯一能够以降维打击的姿态,推动业务创新的颠覆性力量。


  互联网医疗本身就是一个最典型的例子,只不过市场似乎永远是喜新厌旧的,对于新技术的应用才能吸引更广泛的关注。


  比如,生成式AI是最当红的话题,几乎每个互联网医疗企业都会考虑「如果可以创造一个强大的AI医生,是不是就太棒了?」


  需求痛点洞察


  一切从用户需求出发,是传统商业理论的重要基石。而「痛点」则是互联网企业流传出来的黑话,本质上仍然是在强调挖掘「用户真实需求」的必要性和重要性。


  但这种思考方式有个小陷阱,就是很容易引导人们去寻找和解决「最明显的痛点」问题,而忽视了去洞察那些潜在的需求。换个说法就是,当大部分人都在尝试「满足需求」时,你可能应该考虑如何「创造需求」了。


  比如,当初patients like me社区在创建时,预设的问题大概是「如果我能找到和我病情一样的人交流互助,是不是就太棒了?」


  如何提出Q2:


  在大概勾勒出一个美好的「Q1」之后,我们就需要把这个构想「场景化」,即放到一个具体的场景里,完整描述整个故事。


  简单来说,就是目标客户是谁(who),在何时(when)何处(where),由我们提供了一种什么样的服务(what & how),从而为其创造了怎样的价值(value proposition)。


  这并不是什么高深的理论,随便一个产品经理都可以讲得头头是道。但新手和老手的差异,就在于能否「足够精细化地描述一个真实场景」。


  在互联网医疗发展的初期,对场景设计的宽容度很高,尤其是平台型企业。例如在描述目标客户时,可以只说明是「一位患者」,最多再加上年龄、性别、病症等基础标签。


  而到了今天,这种宽容度急剧降低。我们可能需要勾勒的画像是:一位50岁左右的男性渔船船员,一年有200天以上在没有通讯信号的大海上作业,颈椎和腰椎存在严重的劳损,遇到医疗问题时无法及时就医,到达最近的海岛医务室要10小时。


  团队通常面临两个选择,要么找到一个未被充分开发的新场景,要么在一个老场景下近乎变态地细化挖掘。相比之下,后者往往更痛苦,因为如果过分追求细分赛道,很容易失去互联网的规模优势,形成「鸡肋业务」。


  因此,集中精力挖掘和构建「新场景」的潜在收益更高。同时,在描述这个新场景时,除非其作为「单一场景」的市场规模足够大,否则必须把它当作一个「典型场景」而非「单一场景」,以确保我们在讨论的是商业而非公益。


  如何提出Q3:


  当我们确认已经找到一个「场景」时,关于相应的医疗服务要如何构建,其实我们已经有了基本的思路,或是一个粗略的业务架构。


  此时,有两个关键问题需要梳理清楚。


  第一个问题是,这项「医疗服务」是否有足够的理论依据支撑?


  这不仅是因为「医疗服务」本身需要科学严谨,否则必然招致巨大的行业质疑。更重要的是,目前的主力客户群成长和生活于互联网时代,较上一代人具备更强的信息检索能力,也习惯于「自己做功课」来与服务方的说辞相互印证。缺乏足够理论依据的「医疗服务」,很难说服越来越精明的客户。


  第二个问题是,自身能够掌握和调动的「可控资源」到底有哪些?


  此前文章里我们专门讨论过「可控资源」的问题。一些决策者在设计业务模式时,过分夸大了企业及其个人所能实际掌控的资源,这种有意或无意的「虚构」,在资本愿意为互联网医疗概念疯狂烧钱的时期行之有效,并不适用于充满「巷战」、「白刃战」的今天。


  当然,讨论「可控资源」并不意味着平台需要拥有构建业务的全部资源,未来一定需要与第三方合作共赢。但在「典型场景」下初步构建业务模式时,自身「可控资源」如果不能满足该模式的绝大部分资源需求,那么创新成功的可能性就会大幅降低。


  在明确解答了上述两个问题后,就需要组建专业的项目团队,设计服务模式并制定工作计划。这就进入了团队熟悉的常规工作节奏,在此就不赘述了。


  如何提出Q4:


  当我们耗尽心力反复讨论,在理论层面已经构建了一种全新的「医疗服务」,并为此制定了详尽的工作计划时,还有一项非常重要的工作等待完成:


  清空头脑中的一切,站在第三方的角度重新审视我们的工作成果。


  这是因为,尽管我们在设计之初,就综合考虑了各种利益相关方的诉求,但随着讨论的深入推进,所有技术动作会不自觉地在权衡中发生变形。在某种意义上,最终形成的方案必然是妥协的产物,而这绝非贬义。


  比如,原本我们已经考虑了政策的导向,但在设计业务推广方案时,为了确保可操作性,制定了某些规则。而实际上从长远来看,这些规则与政策导向是相悖的。


  一个实际的例子就是互联网在线问诊的定价权问题。由于平台在与专家的谈判中缺乏讨价还价的能力,所以大部分平台选择任由专家自行定价。


  而在前文中(建立「医保思维」是互联网医疗的必修课)我曾提过:


  医疗不是交易。任何可能在短期内、大范围激发「医疗人员趋利性」的业务模式,即便商业逻辑说得通,也很可能会在某个时间节点,感受到来自国家力量直接或间接的阻力,从而功亏一篑。


  那么导致「在线问诊」服务陷入困境的原因,除了行业公认的一些因素外,可能还因为「客户自由选择」、「医生自由定价」等常规运营策略,让这项服务的「交易」属性更重,一定程度上也激发了医生的「趋利性」。


  因此,在「Q4」站在不同视角,重新审视方案是极其必要的,包括政策视角(是否符合政策)、业务视角(是否容易落地)、商业视角(未来是否盈利)、客户视角(我愿意为之付费吗)等。


  如果顺利通过了最后一轮的重新审视,那么至少在理论层面,我们的「创新」终于完成了。下一步,就需要接受更严峻的市场验证了。


  作者:Jonathan丨Liu


  来源:格路人


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秦王
简介
毕业于浙江某大学中文系,曾从事医疗行业文案策划10年,热爱民营医疗行业。现任某大型医疗集团办公室主任,主要负责集团内文字相关的工作。