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新院长接管新医院,怎样做才能避免管理出现“糊涂账”?

24年03月21日 阅读:2981 来源: 祁冉转载 IP属地:江苏省

  病人从哪里来?医生从哪里来?这是所有新办医院要面对的问题。


  在成熟的医院做院长,每天心里特别有底,不慌不忙地寻找新的增长点,推进有意义的新项目,做些改善提升的工作,这种感觉很好。


  居安思危,总想一些不一样的事情。假如明天我在一家新办的医院当院长,会是怎样的情形?能否依然不慌不忙,能否继续感觉很好?浮在脑海的问题千头万绪,想想都觉得太难了。


  首先需要弄清楚,为什么要办这个医院。有这么几种常见的情形。老百姓需要,投资人才投资,这属于有明确的需求,认真做,把满足老百姓需求作为最高原则,财务收益是个自然的结果。而实际上主要的情形是,很多新办医院不是老百姓需要,而是投资人想投。这种投资驱动的医院,财务收益就会成为最主要目标,满足老百姓需求只是个手段。做好这两类医院,需要的策略、措施和办法会有很大不同。拿出应对问题的对策(策略、措施和办法),是院长面临的主要任务和考验。


  所有新办医院都面临以下几大问题:


  病人从哪里来?


  医生从哪里来?


  管理人员从哪里来?


  投资从哪里来?


  医院往哪里去?


  管理系统怎么建设?


  诊疗模式又是怎样?


  这些是新办医院院长不得不应对的首要问题,不得不完成的任务和需要经受的考验。其中任何一个问题都是一个巨大的难题,想想都令人头疼窒息。


  病人从哪里来?


  回答这个问题并实际做到,涉及很多内容,核心内容是新医院有什么比别家医院好,比如技术、设备、诊疗模式、服务等等;核心工作是高水平的营销,具体来说就是把上述核心内容快速有效地传播到病人那里,并被相信和认可。


  核心内容的建设受制太多,即使贵为清华长庚医院、北大国际医院,建设起来也是困难重重,不得不攀附北大、清华两所高校。纵然如此,依然跌跌撞撞。而策略正确、措施得当、办法有效则是另外一件难事,一招鲜的办法几乎没有。但也不是一筹莫展,毫无办法。


  有几条原则证明是有效的:每一件事每一项措施必须做到位,避免浅尝辄止;给予每一个来院的病人超出预期的诊疗和服务;立体化应用各种传播途径,避免言过其实;在营销中修正策略,发现新的机会,抓住机会不断延伸,可能病源就有了,重视每一位到院的病人,病源充足是迟早的事。


  医生从哪里来?


  这是最让人难过的事情。全部兼职不行,全部聘成全日制职工也很难做到,尤其是高水平的医生。看看欧美国家的私立医院,既有全日制医生,更多医生是兼职,依靠制度和体系确保诊疗连续和完整,医疗质量很高,医院发展很好。在国内,社会资本办医院的医生来源胜似大千世界。有的医院完全寄生在另一家公立医院身上,比如新世纪儿童医院寄生在北京儿童医院,比如由万科和中信资本领投的世纪博瑞所控制的北京朝阳创伤急救中心寄生在北京积水潭医院身上。这种解决医生来源的策略非常有效,但不见得谁都可以做到。我们更多地期望多点执业政策释放优质的医生资源,但是公立医院一纸规定就可以封死这种资源。于是,有的人目光转移到全球医生市场,有大领导也提倡这么做,诞生了与国际顶级医学院、医院许许多多的合作协议,实际上,效果甚微。每每想到这里,不由得胆寒。


  到底路在何方?当下,唯一有效的办法只能是捡漏。对,我说的就是捡漏。


  管理人员从哪里来?


  这比找到合适的医生还要没底。有关公立医院管理人员到底应该是什么专业出身的争论一直没有停止过。不管你服不服,公立医院的管理依然是国内医院管理的榜样。充满悖论的是,优秀的光芒万丈的公立医院管理人员进入社会资本办医院,甚少能做好,几乎都遭遇了滑铁卢。就如在外企如鱼得水,在国企风生水起的领导,管不好一家小微私营企业一样。为什么?可能是文化迥异,水土不服,体系支撑不了,最重要的是能力结构和思维惯性不适应社会资本医院的客观需要。贵为院士又如何,病人要的是实实在在的治愈。


  难道就无计可施了吗?管理没有放之四海而皆准的办法,学习能力和创新能力才应该是考量管理能力的核心要素,沿着这个方向找,或许那些可爱的人就在灯火阑珊处。


  投资从哪里来?


  这是个大问题。有多大财力办多大医院,医院不是一次性投资到位即可,养育医院步入良性循环花的钱有时大于建设投资。这一点必须提前估计到,计划好。纵然如此,依然有很多医院中途夭折退场。


  原因有三:


  一、每年计算EVA(Economic Value Added ,经济增加值),认为这个投资收益不划算,撤资改投EVA更好的项目;


  二、对亏损期预估不准,计划好的资金提前花光,而后续得不到资金支持,走投无路,关门歇业;


  三、管理不善,违规运作,受到行政和市场的双重惩罚,只能吹灯拔蜡。


  第三类不在少数,算是行业的败类,死不足惜。实事求是地说,投资医院真的需要谨慎,与其多想好事美事,不如多想想困难和挑战,多想想能不能给病人带来切实的好处。有的人动辄就说钱不是问题,感情不花你的钱。我觉得钱是个大问题。钱从哪里来?是个需要好好规划论证的大事情。


  医院往哪里去?


  商业计划书里写的详细又明白,看着就兴奋,听着就激动,好像是真的要发生一样,就像父母从小就规划孩子长大考取清华北大。每年高考几十万,又有几个上清华,能有几个上北大。计划书写得好,三年盈亏平衡,五年回收成本,七年上市,总体投资收益率高高的。这是要把办医院当一门好生意来做啊。也有人说是为了了却一桩陈年心愿,医院这样的去向说实话有些忽悠。还有的人计划建百年医院,这就有点扯了。一个世纪的长度远大于人的工作年限,这种目标的不确定性实在太大了。剩下更多的人充其量把办医院当成一种发家致富谋生的手段。


  医院到底是什么?医院说到底是个治病的地方。好好地把病人的病治好是医院唯一的方向,且可以为此前仆后继,奋斗好几辈子。所有的目标如果围绕这个基本方向展开,都有可能实现。


  管理系统和诊疗模式怎么建设?


  有了投资、有了医生、有了管理人员,管理系统和诊疗模式其实比较好建设,只需要沿着好好地把病人的病治好这一基本方向进行就好了。公立医院的管理系统千篇一律,个别管理出彩的基本都与有个出色的掌门人有关。社会资本办医院万万学不得公立医院那一套。


  怎样管理才算是行之有效呢?每家医院都有一套自己笃信不疑的经。窃以为,从表面看,管理的目的是工作的成效,但是工作是由人来做的,所以,管理者不能不与人打交道。管理者天天都要面对既可爱又不完美的人,面对人性中的善与恶,人的潜能、长处和弱点。


  管理的本质,其实是激发和释放每一个人的善意。


  对别人的同情,愿意为别人服务,这是一种善意;愿意帮人家改善生存环境、工作环境,也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉,获得自身的成就,这就是管理系统建设的本质。很多人把管理当成一种实现目的的工具,认为管理是用来操控的,因为它的目标是要让工作有结果,就必须操纵控制工作者的行为。这一点我坚决不同意,医院的管理尤其如此。管理系统的建设怎样都可以,只要能激发和释放人的善意就好。


  诊疗模式也不宜照搬公立医院。公立医院存在太多行政的烙印,太多计划经济的惯性。一切符合人性,且能有效便捷解决疾病的模式都是好模式。多学科联合诊疗或许是行之有效的模式。梅奥诊所长盛不衰,名列前茅,令人尊敬,显示出了这种模式的魅力。高新技术的发展帮助人类实现了很多不可能,缩短了运行周期,提高了劳动生产率,但也不知不觉重塑了人们对各方面的期待周期,总的来说期待周期大大缩短。5G普及,人工智能方兴未艾,都会对诊疗模式的探索形成重大影响。满足人性,适应疾病,运用新技术,或许能创造出更好的诊疗模式。这是未来的制胜之道。


  换句话说,如果当上新办医院的院长,绝不会轻松。唯有放空自己,不断地学习和创新,才有可能重新做好一家新医院。


  附,新上任的民营医院院长可以参考的7个建议:


  01、尽早开展显而易见的高层调整


  新任院长走马上任时,周遭的情况有着很大程度的不同:企业可能正陷于麻烦中,也可能出奇的稳定;前任院长可能因为业绩不佳而惨遭解雇,也可能能力突出是升任董事或另谋高就。无论情况如何,都有一部分高管或有自己的小算盘,或因为错失院长宝座而感到不快,或只是人浮于事。尽早处理这些高管十分重要。


  一旦做出这些重要的早期决定后,新任院长应该将那些能够共事的高管组成团队,让他们在医院现行战略发生调整或改变时,提供所需的协助。


  02、对于战略的调整不能操之过急


  新任院长在新医院中留下印记的心情可能非常急迫。大部分院长表示要抵制住这种诱惑,需要经过一段时间确保公司根基牢固后,方能向新的方向迈进。


  当新任院长开始制定战略时,应该着眼于未来三到五年内医院和市场将发生怎样的变化。这样才能确认或重定战略方向,随后确定医院在目标市场中制胜所需要的一系列能力,以及如何建立和发展这些能力。


  经过一段时间的考虑并决定战略方向后,就不要摇摆不定,要坚定地在整个医院内传达未来的发展方向。


  03、确保了解医院内各部门如何运作以及业绩如何


  对于每位新任院长而言,尤其是在大型企业中,即使是那些内部提拔的院长,也不可能熟知整个医院组织。因此,在任期的第一阶段,尽早了解并分析企业各个部门的运作情况,显得尤为重要。只有在这一基础上,医院院长才会知道领导团队需要进行哪些必要的调整,在制定战略和建立能力时才能取得一个良好的开端,从而推动医院向前发展。


  对于内部提拔院长而言,这一步可能尤为重要,因为在旁人看来,也许他们的角色只不过是从前分管领域中的“超级老板”。因此,要打破人们的偏见,让他们知道,你了解整个公司的运营状况。


  04、开诚布公,建立信任


  如果新任院长希望在上任的第一年内有所作为,那么获得各方的支持非常重要。各利益相关方会密切注视院长的一举一动,留意业绩的变化,在某些极端情况下,甚至会因为院长的升迁而感到怨恨。在这种环境下,建立信任感十分关键,而建立信任的最佳方式,是尽可能地对利益相关方公开各种计划和动机,果断地做出最紧迫的变化。


  如果你得到了关键利益相关方、下属团队、董事会以及外部利益相关方的信任,那么压力就会小很多。如果你正在丧失这种信任,那么压力就会陡然加大。


  05、不要对所有人言听计从


  一旦任命宣布后,新任院长周围很多人不可避免地会提出各种意见——董事、业务部门负责人、消费者、投资者甚至包括媒体。每个人都有自己的小算盘,但并不是所有人的意见都符合院长或受聘管理企业的最大利益。很少有人能够纵览全局,了解医院的境况和需求,而且从海量的建议中筛选出有价值的建议也十分困难。


  06、孤独感确实存在,所以要找一个“陪练”


  不少院长认为要找到一个可以学习的伙伴(无论是来自内部或外部),或者可以与其开诚布公地探讨计划或人员问题,工作中相互促进共同进步,才能达到成功的目的。


  07、保持家庭生活有条不紊


  毫无疑问,院长所面临的要求五花八门,而且时间紧、压力大——尤其是在上任之初对这些诉求比较陌生的时候。由于时时刻刻都要紧绷神经,因此院长很难从这种重压下释放解脱。一个良好的家庭环境可以帮助缓解院长们的压力,更有利于工作的顺利进行。


  来源丨医健行者、华夏医界网、院长微课堂


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简介
1958年5月生,研究生学历。民营医院工作多年,能准确定位分析市场及内部消化,擅长内外经营,致力于医院经营管理科学化。
职业亮点
10多年医院经营管理经验