民营医院即将迎来大洗牌！

　　民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场，进入到当下的存量市场。

　　近几年，创办民营医院的一个前提，是获得医保农合支付。

　　早期，基本上是靠凭关系获得医保农合支付，一旦获得医保农合支付，在缺少监管的环境中，“套保”现象成为民营医院最基本的盈利模式，更有甚者，一些民营医院，聘请专门人员写病历骗保。

　　可以毫不夸张地说，一些民营医院赚的盆满钵满……

　　细细分析，其战略路径与形式无非两类：

　　第一类：市场竞争是产品竞争。

　　通过捕捉机会与资源的投入，形成量的扩张；

　　第二类：市场竞争是认知竞争。

　　通过运营模式的不断创新，构建客户认知优势，形成质的提升，卓有成效的保持赢利的持续增长，我们服务的客户就属于这一类。

　　有许多民营医院领导，早期都是公立医院管理者，大部分都是技术骨干，有想法有魄力，但是却没有经营医院的经验，缺乏系统的商业运作经验。

　　事实上，治病和管理之间是有很大差距的，这就导致很多医院管理者不善经营，没有丰富的实操经验，大部分都停留在纸上谈兵的阶段……

　　接下去的三年，民营医院将面临大洗牌，以往数量式发展的红利期已过去了，很大一部分将面临淘汰出局。

　　一方面，大型的公立医院在忙于多院区、区域医疗中心建设，县级公立医院在提标扩；

　　另一方面，农村、社区等基层防控能力建设在加强，已基本构建起了一个强大的公共卫生体系，在政府推动的分级诊疗、医联体、医共体下，正逐渐形成医疗闭环。

　　公立医院从硬件到软件都在加强，呈现出一个整体扩展的态势。

　　留给民营医院的就是政府想做，但投资不足，或公立医院无暇做、市场供给不足的“拾遗补漏型”领域。

　　去年，美的集团出资100亿元建设的和祐国际医院，迎来主体建筑封顶，和祐国际医院，是拥有1500张床位的超大型医院。

　　医院位于广东佛山市顺德区北滘新城区，自2020年11月动工，预计2024年投入使用，为辐射广佛及周边地区的非营利性三甲综合医院。

　　从已披露的消息来看，对于医院的未来，我并不看好！

　　国家卫健委公布的《中国卫生健康统计年鉴2021》显示，全国2.35万家非公立医疗机构，一年亏掉了1300亿元，平均每家亏损553万元。

　　2019年，国内民营医院年度注销量为347家；到了2020年，这一数字已经增至685家。

　　2018年，正是民营医院整体走向“衰退”的开始：对民营医院管理者来说，思维上的变革极为重要！

　　正如我在国家卫健委首届民营医院管理培训班上授课指出：市场的法则就是大浪淘沙，优胜劣汰！民营医院迫切需要解决的8大问题：

　　1、分析市场，找准定位。

　　2、确定目标，制订计划。

　　3、整合人才，健全学科。

　　4、确定制度，完善机制。

　　5、营造文化，凝聚人心。

　　6、精心策划，加强客情。

　　7、畅通渠道，争取支持。

　　8、沉着应变，防范风险。

　　民营医院亏损严重！

　　我手里的一份《中国卫生健康统计年鉴2021》显示——

　　在2020年里，我国非公医疗机构的整体亏损达到了1300亿元左右；同年，公立医疗机构的亏损只有22亿元，二者的对比十分鲜明。

　　拿着旧地图，找不到新出路！

　　24000家民营医院未来将走向何处？

　　充分利用互联网这个最大变量，达到实现事业发展的最大增量！

　　中小民营医院在网络时代是大有可为的。

　　但必须一专二精，选择适合自己的细分专业，坚持小事大作，充分利用互联网的开放基因，将细分专业做成一个行业性大平台。

　　这就是小院大业了，只要专注到极点，就能成为行业级引领医院。

　　切记：思路决定出路！格局决定结局！

　　现实中许多民营医院，在品牌策划、服务定位、运营模式、价值观等存在诸多不足，如以顾客为中心的生态系统顶层设计远远落后于顾客需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求。

　　近期，我接受了全国某知名媒体邀请，负责点评近年来全国重点地区医院投资经营失败案例。

　　想当初开业时，这些门类涵盖：中医、肿瘤、整形、妇幼、口腔、骨科等民营医院，有不少是领导剪彩、院士加盟、设备引进、技术结盟的……

　　怎么几年下来，不仅没有辉煌反而没落了呢？

　　我的看法是，原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！

　　切记：做正确的事比正确的做事更重要。

　　经营是做正确的事，解决的是效益的问题。

　　管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

　　《道德经》说得好——有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

　　经营的价值，来自战略制定与商业模式创新，管理的价值，来自战略的执行与细节的到位。

　　民营医院的业绩不佳或者增长乏力，首先要停下脚步，来思考和解决的是“经营问题（做得不同）”，即发展什么样的业务和建设什么样的学科，以及医院的战略方向等等，往往不是“管理问题（提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等）”；“经营问题”理顺了，“管理问题”自然迎刃而解。

　　我在国家卫健委首届民营医院管理培训班上授课指出：市场的法则就是大浪淘沙，优胜劣汰！

　　发展较好的民营专科医院，有四个必要条件：

　　一是医生依赖程度低，设备依赖程度高，比如眼科；

　　二是公立医院重视程度低，比如体检；

　　三是公立医院很强，但产能有限，比如肿瘤放疗、康复医院；

　　四是个性化的高端医疗……

　　许多民营医院的日子很不好过。

　　民营医院要取得可持续发展，明确的专科定位、独特的专病定位、长期合伙的名医，

　　在战略保障上拓宽融资渠道，提升资本效率，高效规划医生资源，重点打造人才梯队很重要……以下五方面应实现突破——认知赋能、创新思维、找准模式、错位经营、紧抓红利。

　　随着社会办医的快速发展，越来越多的医生开始果断放弃体制的温暖，辞职创办民营医院。

　　但是，许多民营医院创始人，尽管技术高超，可缺乏商业思维并不了解真正的国情和市场，他们往往过高的估计了自己的影响力。

　　事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于公立医院的。

　　也有许多民营医院，把融资成功当成创业成功，喜欢把情怀和梦想挂在嘴上……

　　这不，经常看到媒体在大肆渲染某某民营医院融资了几轮、融资金额多少多少，然后伴随的是创始人豪情满怀、踌躇满志的美好设想和宏大的愿景，好像成功指日可待，不得不提醒，千万要冷静，千万！

　　事实上，市面上有些高端技术为主的民营医院，其社会价值大，不代表商业价值大；情怀不代表盈利能力；技术和资源不能变现就是画饼充饥；一系列主观美好假设后的图景；不代表真正能够产生回报。

　　还有许多民营医院都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，实际上这并不能为民营医院品牌打造带来多大益处。

　　那些原本在公立医院担任过领导职务的管理者，本身就不是职业化的医院经理人，更谈不上有丰富成熟的医疗市场经验，其成长过程在体制内，考核评价与任命行政都是组织部门决定的。

　　而中层科主任一级的医生手中均无人财物权，没有参与行政决策的权利，而一般普通医生就只有技术了。

　　进一步说，民营医院的品牌打造如果光靠医生团队，这也是不够的。