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民营医院面临时代大变局,如何绝处逢生?(一)

24年06月17日 阅读:6807 来源: 于斐原创 IP属地:江苏省

  民营医院即将迎来大洗牌!


  民营医院所面临的市场,已经从原来的增量市场,进入到当下的存量市场。


  近几年,创办民营医院的一个前提,是获得医保农合支付。


  早期,基本上是靠凭关系获得医保农合支付,一旦获得医保农合支付,在缺少监管的环境中,“套保”现象成为民营医院最基本的盈利模式,更有甚者,一些民营医院,聘请专门人员写病历骗保。


  可以毫不夸张地说,一些民营医院赚的盆满钵满……


  细细分析,其战略路径与形式无非两类:


  第一类:市场竞争是产品竞争。


  通过捕捉机会与资源的投入,形成量的扩张;


  第二类:市场竞争是认知竞争。


  通过运营模式的不断创新,构建客户认知优势,形成质的提升,卓有成效的保持赢利的持续增长,我们服务的客户就属于这一类。


  有许多民营医院领导,早期都是公立医院管理者,大部分都是技术骨干,有想法有魄力,但是却没有经营医院的经验,缺乏系统的商业运作经验。


  事实上,治病和管理之间是有很大差距的,这就导致很多医院管理者不善经营,没有丰富的实操经验,大部分都停留在纸上谈兵的阶段……


  接下去的三年,民营医院将面临大洗牌,以往数量式发展的红利期已过去了,很大一部分将面临淘汰出局。


  一方面,大型的公立医院在忙于多院区、区域医疗中心建设,县级公立医院在提标扩;


  另一方面,农村、社区等基层防控能力建设在加强,已基本构建起了一个强大的公共卫生体系,在政府推动的分级诊疗、医联体、医共体下,正逐渐形成医疗闭环。


  公立医院从硬件到软件都在加强,呈现出一个整体扩展的态势。


  留给民营医院的就是政府想做,但投资不足,或公立医院无暇做、市场供给不足的“拾遗补漏型”领域。


  去年,美的集团出资100亿元建设的和祐国际医院,迎来主体建筑封顶,和祐国际医院,是拥有1500张床位的超大型医院。


  医院位于广东佛山市顺德区北滘新城区,自2020年11月动工,预计2024年投入使用,为辐射广佛及周边地区的非营利性三甲综合医院。


  从已披露的消息来看,对于医院的未来,我并不看好!


  国家卫健委公布的《中国卫生健康统计年鉴2021》显示,全国2.35万家非公立医疗机构,一年亏掉了1300亿元,平均每家亏损553万元。


  2019年,国内民营医院年度注销量为347家;到了2020年,这一数字已经增至685家。


  2018年,正是民营医院整体走向“衰退”的开始:对民营医院管理者来说,思维上的变革极为重要!


  正如我在国家卫健委首届民营医院管理培训班上授课指出:市场的法则就是大浪淘沙,优胜劣汰!民营医院迫切需要解决的8大问题:


  1、分析市场,找准定位。


  2、确定目标,制订计划。


  3、整合人才,健全学科。


  4、确定制度,完善机制。


  5、营造文化,凝聚人心。


  6、精心策划,加强客情。


  7、畅通渠道,争取支持。


  8、沉着应变,防范风险。


  民营医院亏损严重!


  我手里的一份《中国卫生健康统计年鉴2021》显示——


  在2020年里,我国非公医疗机构的整体亏损达到了1300亿元左右;同年,公立医疗机构的亏损只有22亿元,二者的对比十分鲜明。


  拿着旧地图,找不到新出路!


  24000家民营医院未来将走向何处?


  充分利用互联网这个最大变量,达到实现事业发展的最大增量!


  中小民营医院在网络时代是大有可为的。


  但必须一专二精,选择适合自己的细分专业,坚持小事大作,充分利用互联网的开放基因,将细分专业做成一个行业性大平台。


  这就是小院大业了,只要专注到极点,就能成为行业级引领医院。


  切记:思路决定出路!格局决定结局!


  现实中许多民营医院,在品牌策划、服务定位、运营模式、价值观等存在诸多不足,如以顾客为中心的生态系统顶层设计远远落后于顾客需求,品牌整体策划、开发更不适应医院发展要求。


  近期,我接受了全国某知名媒体邀请,负责点评近年来全国重点地区医院投资经营失败案例。


  想当初开业时,这些门类涵盖:中医、肿瘤、整形、妇幼、口腔、骨科等民营医院,有不少是领导剪彩、院士加盟、设备引进、技术结盟的……


  怎么几年下来,不仅没有辉煌反而没落了呢?


  我的看法是,原因虽有多种,但经营与管理的失衡是最关键的!


  切记:做正确的事比正确的做事更重要。


  经营是做正确的事,解决的是效益的问题。


  管理是正确地做事,解决的是效率的问题。


  《道德经》说得好——有道无术,术尚可求;有术无道,止于术。


  经营的价值,来自战略制定与商业模式创新,管理的价值,来自战略的执行与细节的到位。


  民营医院的业绩不佳或者增长乏力,首先要停下脚步,来思考和解决的是“经营问题(做得不同)”,即发展什么样的业务和建设什么样的学科,以及医院的战略方向等等,往往不是“管理问题(提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等)”;“经营问题”理顺了,“管理问题”自然迎刃而解。


  我在国家卫健委首届民营医院管理培训班上授课指出:市场的法则就是大浪淘沙,优胜劣汰!


  发展较好的民营专科医院,有四个必要条件:


  一是医生依赖程度低,设备依赖程度高,比如眼科;


  二是公立医院重视程度低,比如体检;


  三是公立医院很强,但产能有限,比如肿瘤放疗、康复医院;


  四是个性化的高端医疗……


  许多民营医院的日子很不好过。


  民营医院要取得可持续发展,明确的专科定位、独特的专病定位、长期合伙的名医,


  在战略保障上拓宽融资渠道,提升资本效率,高效规划医生资源,重点打造人才梯队很重要……以下五方面应实现突破——认知赋能、创新思维、找准模式、错位经营、紧抓红利。


  随着社会办医的快速发展,越来越多的医生开始果断放弃体制的温暖,辞职创办民营医院。


  但是,许多民营医院创始人,尽管技术高超,可缺乏商业思维并不了解真正的国情和市场,他们往往过高的估计了自己的影响力。


  事实上,在中国,医生的品牌主要还是依附于公立医院的。


  也有许多民营医院,把融资成功当成创业成功,喜欢把情怀和梦想挂在嘴上……


  这不,经常看到媒体在大肆渲染某某民营医院融资了几轮、融资金额多少多少,然后伴随的是创始人豪情满怀、踌躇满志的美好设想和宏大的愿景,好像成功指日可待,不得不提醒,千万要冷静,千万!


  事实上,市面上有些高端技术为主的民营医院,其社会价值大,不代表商业价值大;情怀不代表盈利能力;技术和资源不能变现就是画饼充饥;一系列主观美好假设后的图景;不代表真正能够产生回报。


  还有许多民营医院都是以“名医”为噱头,将自身推向市场,实际上这并不能为民营医院品牌打造带来多大益处。


  那些原本在公立医院担任过领导职务的管理者,本身就不是职业化的医院经理人,更谈不上有丰富成熟的医疗市场经验,其成长过程在体制内,考核评价与任命行政都是组织部门决定的。


  而中层科主任一级的医生手中均无人财物权,没有参与行政决策的权利,而一般普通医生就只有技术了。


  进一步说,民营医院的品牌打造如果光靠医生团队,这也是不够的。


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于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
职业亮点
中国十大杰出营销人、《人民日报》社专家库专家、30年实战营销经验