这家医馆我基本上可以算是亲历者，整个过程就是一部办医馆的狗血剧，也是开医馆失败的集大成者，可能每个开医馆失败的人都能在这家医馆身上找到自己当初犯错的影子。

　　一、为深度了解中医行业现状，假装去面试

　　从2017年运营医生IP以来，我遇到了很多困惑，前前后后运营了近30个中医医生IP，基本上每做好一个医生IP就失去一个医生，双方合作再共赢、医生拿得再多也很难持续下去。

　　这种状况一直延续到2020年，仍然找不到解决方案，于是我就有了想深度了解中医文化、医馆运营现状方面的东西，以加深我对整个中医行业的认知，验证和纠正自己对中医产业底层逻辑的一些假设和认知，也为转型做点准备。

　　我在运营医生IP过程中，因为要到医馆谈医生IP合作，接触了不少医馆，没找到一家医馆对运营真正有认知的。

　　那时候，有不错技术专家的医馆，老板基本上就干三件事：一是在医馆等患者上门收钱；二是想尽办法跟专家搞关系，防止专家跳槽；三是不断拜访其他技术专家，争取挖过来。

　　对于那些没有自带流量医生的医馆，老板的主要工作就是到处约技术专家吃饭、搞关系，剩下一点时间就是在社区周边马马虎虎搞义诊。

　　这就是当时广州医馆行业的经营现状。期间，有2家医馆的老板给我印象最深刻：

　　一位老板混到某头部连锁医馆高管位置后出来自己开医馆，对运营有些认知，很想做医生IP，前前后后跟我谈了两个月，核心就是想让我免费帮他运营，每次见面跟我大谈他如何懂医馆运营管理，如何有资源能帮到我。

　　我明白他的意图后，直接说：“我不做免费服务，有机会再合作。”

　　这位医馆老板其实还是见过世面的，但他的经历决定了他的认知、格局和做事方式，即使自己创业开医馆，还延续着“做药代表洗内裤”的赚钱模式，在关键性战略投入上又延续了他的“医生认知”。

　　另一位医生兼医馆创始人也想打造自己的个人IP，可当时他们觉得自己医馆最迫切的需求是提升管理水平。

　　我跟他说：流量解百愁，业绩聚人心。你们现在面对的不是管理问题，因为你们总共才两家中医馆，不到50人的团队，而且青年医生都是你们的徒弟，没有任何管理难度。关键是你们如何把大家的流量做起来，让青年医生看到希望并赚到钱，加速发展才是核心。如果你们现在觉得遭遇管理瓶颈了，意味着你们要做出改变的不是管理，而是你们两位创始人对自身能力边界的认知，要学会放权，要找合适的人或团队来弥补你们的缺陷。”

　　谈到最后，我都答应免费帮助他们优化管理和流程方面的事情，最后大家还是没有合作成。

　　2020年一整年，我带着对医生IP和医馆运营方面的困惑，通过各种方式收集资料，学习了解中医文化、中医行业现状、医馆运营知识和中医人的基因。

　　我记得很清楚，最开始大概花了3个月左右的时间到处看医馆领域人写的文章，读完后感觉大部分人既没认真读中医史，也没基本的营销、品牌概念，更别提互联网运营了。

　　自此，我基本上不看业内人写的东西，即使看，权当消遣娱乐，如经常看喜欢装逼、飙自造概念但又连句话写不通的某位大师之作。

　　后面只要没事我就通过投简历的方式去各个医馆面试，这样可以见到医馆老板或者比较高层的人，获得面对面的交流机会，从而了解更多医馆经营方面深层次的问题，了解他们如何跟医生博弈的，了解他们如何看待中医未来发展的等等，从而获得更多一手资料和认知。

　　那年，总共面试了20多家中医馆，大概面试了5家后，我就转变了“面试者”的身份，成为提问者、主导者和解决方案提供者。

　　可以说，我最初对医馆经营的大部分思考和认知，来自三个方面：一是自己运营医生IP过程中趟的坑；二是这20多家医馆的面试经历，验证了我很多的假设和医馆经营逻辑，三是用现代营销和产业发展观读中医史。

　　而这家经营5年亏损3000万的医馆就是通过面试认识的，暂且叫它为“A医馆”吧！

　　二、初见A医馆两位创始人

　　A医馆在佛山，离我住的地方大概有70公里，约在下午2点面谈。

　　我11点半左右吃完午饭，闭目养神了半个小时，就开着自己那辆至今还没退役的小马出发了。

　　开车途中，脑子不断回想起曾经在佛山工作的日子。

　　2006年我在佛山一家涂料企业做过3个月，现在，这家企业已发展成为国内涂料企业10强之一。

　　想起这家涂料企业，心里还有点小难过，因为领导对我挺好，可惜只呆了不到3个月就离开了。

　　刚进这家涂料企业不久，市场部来了一次如何做促销方案的PK，我用宝洁的一个案例剖析涂料企业应该如何开展促销活动，得到了同事和领导的一致认可。

　　后来因为大学同学说有个好的创业机会，我毫不犹豫就选择了离职，结果一过去才发现妥妥地就是扯蛋，把我气得半死，不到5天，就连滚带爬地回到广州找工作。

　　这家涂料企业的同事，至今还保持着联系，在此非常感谢他们曾经给予我的认可、关心和帮助。

　　大概开了80分钟左右，就到目的地了。

　　这家医馆开在某大型房地产公司总部旁边的商业写字楼3楼，位置很偏，不容易被发现。

　　医馆门口放着3个X展架，上面是医生介绍，其中一位医生是北京中医药大学的教授，另外两位是这位教授带的学生，博士在读。

　　看完3张海报，我大概知道这家医馆的经营现状了，北京这位教授就是挂个名，根本不会来坐诊，两个博士在读生也就是打打酱油，支撑不了这家医馆的技术能力。

　　进到医馆，简单说明来意，前台就带我去见他们老板兰总，瘦瘦的，精状态不错，说话语气柔和。

　　现在想来，可能是刚开医馆不久，对这个行业充满信心的原因吧！

　　经过简单交流，有了初步了解，兰总以前是开工厂的，赚了不少钱，是南怀瑾的粉丝，非常喜欢传统文化和热爱中医，有一颗善良的心，就跟朋友一起合伙投资了这家A医馆，正式营业是2019年。

　　刚开业2个月，他们用自己的人脉，引了很多朋友过来，业绩不错，但后面就不行了。

　　A医馆花了他们很多心血，请的是行业顶级设计师来做的，面积200平方左右。

　　后来我才知道，他们请的那个大牌设计师最后把这个“小单”外包了出去，最后接单的是我师兄，而我师兄那时根本不懂医馆设计，完全照搬一些理疗店的样式，这为后面医馆转型、放饮片柜带来了很多麻烦，在这里不就详述了。

　　总之，前半段交流，就是听兰总讲他的个人发家史、中医情怀、对中医未来的信心、医馆定位、战略构想等。下半段我们就一些问题进行了深入的交流，期间我问了他4个问题：

　　1、你们如何解决医生资源严重匮乏问题？

　　2、医馆在3楼的角落，位置偏，不易被发现，离小区有点距离，而且最近的小区采取封闭式管理，进去开展活动不容易，你们如何解决流量问题？

　　3、现在的坐诊医生，北京这位教授基本不来，他的2位博士在读生天天来也没用，因为满足不了客户需求，你们接下来怎么办？

　　4、你定位做疼痛科，但你坐诊医生都是内科，没有理疗师，没有中药饮片，你能为客户提供什么服务？

　　从表情来看，这些问题兰总也是一头雾水，只是说花了很多时间、成本找医生，但留不住，现在只能一步步来完善，找专业人来负责。

　　其实这是跨界投资中医馆都会遇到的问题，特别是医生资源问题，非常致命，最后形成定位和能做到的完全相反。

　　聊着聊着就聊到医生IP这个事情上来了，于是我跟兰总谈了“先IP后医馆”的逻辑，以及对他们的价值，也交流了我对中医馆未来发展趋势的看法，应该如何提前规划和布局。

　　聊得兰总很开心，就跟我说，我们要合作起来，他们在广州最高档的商务楼有个办公室，可以考虑在那边共同成立个公司来做。

　　然后叫我稍等，让他们大股东过来跟我再聊聊。

　　大概等了半个小时，大股东来了，姓陈。

　　大股东带着一副厚厚的眼镜，穿着厚厚的棉衣，头发白的黯淡无光，脸色苍白，整个身体非常虚弱，感觉有70岁了，实际年龄50岁左右。

　　大股东搞建筑出身，因为身体原因，把公司卖给了某龙头房地产公司，套现了大把资金。

　　大股东身体主要问题就是怕冷，夏天也要穿棉袄，满世界的求医，最后香港一位中医救了他的命。

　　自此，他就发愿要为中医做点事，大力推广中医，据他说，不做中医浑身难受，于是就拉兰总一起创办了A医馆。

　　整个交流过程来看，陈总虽然身体差，但对中医的未来和开医馆这件事，比兰总更自信、更自我，觉得自己更牛逼，成功就在眼前。

　　印象最深的就是陈总拿着他们医馆的简介让我谈谈感谢，因为简介完整准确地表达了他投资中医的理念、使命和愿景，以及定位。

　　跟陈总交流得知，他们这个200多平方的小医馆，一年时间不到已经投入了400多万，说出来可能没人信，但只要看看他们瞎造那劲，你不仅信，可能会情不自禁地说：“I 服了YOU”。

　　最后，陈总问我有什么想法？

　　我说没什么想法，整体交流下来，你们就是外行，对中医缺乏基本的了解，很多事情不是你们想象的那样，如果不及时调整，会走很多弯路，会一直亏下去。

　　陈总没想到我最后这么说，有点不高兴，就说今天聊到这，我就离开回广州了。

　　那次面谈，兰总加了我的微信，后面主动找我聊共同投资做医生IP的事，因为理念不同，就没继续扯了。

　　兰总、陈总经常看我写的东西，他们对我的一个观点高度认同：单纯靠医生驱动的医馆做不大。

　　但他们忽略了我关于跟医生合作的第二个观点：别人越不依赖医生，你就要越依赖医生，别人越不信任医生，你就要越信任医生。

　　这为他们后面持续犯错、把医馆推向死亡边缘埋下了“认知片面后遗症”。

　　后面，兰总偶尔跟我微信交流下，问一些问题，随着交流越多，我愈加判断他们做不起来，他不服气，还跟我打赌说：“拭目以待”。

　　这些曾经在别的领域赚过大钱的人，觉得自己无所不能，是很难听得进别人建议的，除非你比他们事业做得更大、更成功。

　　三、再见A医馆两位创始人

　　到2022年年底，我突然接到郑老师的电话，问我有没有兴趣跟他一起做个医馆新模式？

　　做医馆新模式，对我来讲具有莫大的诱惑力。

　　因为2022年，我对医馆很多方面的思考已经成熟很多，有不少自己的理解和想法，当然希望有机会去实操下，何况是跟着在中医领域我最敬佩人之一郑老师。

　　郑老师不到40岁就做到了公立三甲中医院副院长位置，后来下海担任过多家民营医院负责人，20年前就创办过亚洲最大的某疗法中心，非常具有创新能力，还担任过某头部中医连锁机构区域负责人，虽然到了退休年龄，但郑老师的认知、思维、经历及对中医行业的理解都是业界顶流。

　　有机会跟郑老师做事，对我来讲是一次极难得的学习机会，必须珍惜，所以毫不犹豫就答应了，为此，我还退掉了两个顾问合作。

　　经过简单的交流，我知道了是A医馆把郑老师挖过去负责医馆方面的事情。

　　缘分这事，真不好说，有些可能一见钟情，有些可能多次擦肩而过，有些可能见得多积怨也多。

　　近两年没关注A医馆，不清楚他们现在运营的情况如何。

　　根据郑老师的描述，A医馆目前总共开了2家，加起来700平方左右，总共亏了近2000万。

　　我感觉不可以思议，两家加起来700平方左右的医馆，4年时间亏这么多，到底亏在哪里？我充满了疑问。

　　在郑老师的引荐下，我又一次见了两位创始人，感觉兰总整个人比以前萎缩了，陈总精神状态却好了很多，脸色红润，也显得年轻了，我当时看到时，都不敢相信这就是第一次见面那个病恹恹的陈总。

　　我惊讶地说：陈总做中医这两年，整个人年轻了20岁啊，第一眼看我都认不出来了，看来中医养人，太值得做了。

　　从整个交流过程来看，两位创始人还是像当初一样，对中医充满了情怀和激情，有做大做强的强烈愿望。

　　最大的问题是他们过去4年时间亏了这么多钱的进去，却没有任何反思，没有俯下身段到医馆一线从点点滴滴做起，而是整天在办公室听汇报、瞎意淫战略和模式，天天搞计划做策略，天天到公立医院挖专家听教诲，妥妥医馆领域的门外汉。

　　跟两位创始人交流完后，我跟郑老师做了简单的沟通和总结：如果两位创始人自身不改变、不放权让郑老师您来主导整个医馆的战略、模式和日常运营管理工作，不好搞。

　　但交给一个外人来全权主导，一是需要时间建立关系和信任，二是需要业绩来证明值得信任。

　　我开始为郑老师担心了，以我对两位创始人的了解，几乎不可能放权让郑老师来主导。

　　当然，我来这里的核心目的并不是把这家医馆经营的好坏，主要是跟郑老师学习他的经营理念、思路和经验，加深对行业的理解，顺带植入点自己的想法。

　　等我真正进入这家医馆一周后，我才知道其糟糕现状比我预计的要烂10倍以上，具体表现在：

　　1、第一家医馆运营4年多，一直在亏损，即使这样，还开出了第二家更大的、位置更偏的、更不可能盈利的医馆。

　　2、除了医馆还租了个很大的办公室，装着20余号运营管理人员，天天在办公室瞎折腾。

　　3、由于长期亏损，两位创始人开始有了分歧，大股东（名义上，其实没投钱，前期都是小股东投的）不想做董事长，而是要下场做CEO，真正接管公司运营管理大权，但小股东不愿意，两人上演了一幕幕宫廷内斗剧。

　　4、两位创始人为争夺主导权，大搞办公室政治，拉帮结派壮大自己，架空对方，整个公司人心惶惶，人浮于事。

　　5、公司从上到下，缺乏专业性，大股东自认为是战略家，其实就是个暴发户和意淫家，小股东信佛人不坏，但确实智商和能力不在线，而团队人员除了领工资和看眼色行事，都在躺平。

　　6、两家医馆，除了郑老师，技术过硬的医生一个没有，技术过得去的推拿理疗师一个没有，懂医馆日常管理的馆长一个没有，人员来来去去，跟跑马场没什么区别。

　　7、陈总最喜欢到处请高人和咨询公司来指导，来一个就动一次手术，治不了医馆的病不说，还加速了癌细胞的扩散。

　　这么一个烂到不能再烂的摊子，郑老师的责任心、隐忍和应对策略让我不得不佩服。

　　当时我们分析了两家医馆的具体情况，觉得小医馆的基础和条件相对好些，最有机会快速扭亏为盈，于是制定了一个6个月时间实现小医馆盈利的经营策略。

　　大概用了一周时间对小医馆周边做了深度调研，包括竞争对手情况、周边社区和企业情况。

　　调研结果是周边99.9%的人不知道这里有一家医馆，这对一家在这里开了4年的医馆是不可想象的。

　　针对这些情况，我们采取了一些引流措施，如社区义诊、企业团购等，引流效果逐步显现出来，业绩开始增长。

　　由于公司内斗实在太厉害，我们除了要防止卷入内斗，还得想办法取得“老人们”的支持和配合，工作才能顺利开展，其结果可想而知，很多事情根本没法展开，线上引流也没法做。

　　虽然郑老师抱着120%的激情和责任心，想把这家医馆做好，想把他的模式推行下去，但没法改变两位创始人和病入膏肓的团队，你稍微做出点业绩时，幺蛾子就出来了，最后所有努力都是徒劳。

　　四、我被干掉了

　　在这家医馆呆了一个月后，我彻底不抱希望了，劝郑老师一起离开，没必要在这里受气。

　　郑老师说马上过年了，待到过年再做打算，别急。

　　想想也是，那就呆着，就因为这个决定，我人生第一次体验到了被干掉的滋味。

　　那天，跟两位创始人一起探讨把新来的馆长安排在哪家医馆合适。

　　这位馆长是郑老师通过关系挖过来的，有非常成功的医馆运营管理经验。

　　郑老师建议把这位馆长放在小医馆，这样大家一条心，容易把小医馆带入正轨，把业绩做起来，更快实现扭亏为盈。

　　而创始人陈总说两家医馆一样重要，不能把人都放在一个篮子，需要平衡。

　　陈总这么做，根本原因还是不信任郑老师，他们必须留一手。

　　因为他们觉得小医馆几位主力都是你郑老师带过来的，都听你的，即使小医馆做好了，主导权完全在郑老师手上，公司没有任何掌控力，风险太大。

　　在大家争执不休时，我说了一句自己不该说的话：“你们是想尽可快的把一家医馆扭亏为盈，找到正确的方法进行复制呢？还是想让两家医馆持续亏损下去？你们这么做，到底是想折腾别人还是折腾自己？”

　　于是过了一周左右，我就被干掉了。

　　虽然我完全奔着郑老师过去的，也根本不想在这家医馆呆，但主动离开和被干掉完全是两回事，而且这是我工作以来第一次被干掉，心里确实不大好受。

　　离开后，我陆续听到身边的朋友讲这家医馆和两位奇葩创始人的情况，说已经亏了3000万进去，还不死心，还在往里面砸钱，到处找能人来拯救。

　　这些年，我每年为50余位中医馆投资人做轻咨询服务，见了不少医馆的成败，总结起来失败原因都是类似的，如滥用中医情怀的、听信公立医院专家的、有钱不俯下身段从细节做起不懂装懂的、严重缺乏医生资源的、找到真专家但不信任的、不知道如何运营搞流量的、合伙人内耗的、对自身认知缺乏的等等。

　　所以，每一位想投资中医馆的朋友，一定不要小瞧医馆，觉得它简单就容易做，往往越简单越难解决，越致命。

　　注明：本故事纯属虚构，不要对号入座!