小增靠管理，大增靠经营，锱铢必较与大开大阖各有其价值和适用场景。

　　01.管理增长：效率与潜力

　　通过加强管理来实现增长如同高考应试基本功训练，做对基础题，不该做错的不错，成绩就提高了。

　　1.1 增加供给

　　这里说的增加供给，是指不变更执业范围，不增设新的科室，基于存量的科室设置和医疗资源（主要是医生），寻求新的服务能力。

　　大多数情况下这种增长主要来自主动聚焦本科室更多的专病、专项治疗方案、手术方案。比如消化内科在常规胃肠镜基础上提高胶囊胃镜，或者打造更好的息肉切除手术服务等。这种供给增长常常会需要配套的医疗设备投入。因此通过增加供给来谋求增长，很多时候会转化为具体的设备投入回报率测算命题。

　　另外有一个特殊情况，就是有些疾病或者手术可以由几个不同专业科室提供服务。例如我认识的开展尿道悬吊术（TVT）的机构中，泌尿外科和妇科医生各自五五开。

　　1.2 扩大需求

　　同样，这里说的扩大需求也是在不扩充执业范围，不增设新科室（但科室可以提供更多服务）的前提下进行讨论。可以从纵向和横向两个方向寻求突破。

　　纵向延展

　　所谓纵向延展，是指聚焦于专科专病不变，围绕患者的治疗周期，疾病的发展周期等进行延展。具体工作更多在挖掘场景，例如：

　　院前、院中、院外

　　预防、治疗、随访、复诊

　　评估、一期治疗、二期治疗、复查

　　这种延展适合很多科室，例如：

　　痛风、糖尿病这样的内科慢病

　　甲状腺结节、乳腺结节、卵巢囊肿这样的外科疾病

　　脑卒中、骨科手术这种需要训练、康复、评估等预后介入的疾病

　　视光、正畸等需要持续很长一段时间精细调整方案的项目

　　这种延展的主要收益来自两个部分：首先是避免患者流失，其次把医疗服务收益扩大到该患者该疾病的全生命周期。

　　横向扩展

　　横向扩展简单来说就是患者在不同科室之间流转，获得更全面的医疗服务。具体分两种情况。

　　第一种情况协作治疗，也就是患者的疾病和并发症涉及多个器官，多种情况，需要更多科室介入，共同（分先后）治疗。例如过敏可能会涉及呼吸、皮肤科，还可能引起过敏性结膜炎，需要眼科治疗。又如当存在口呼吸的时候，口腔正畸医生通常建议患者先就诊耳鼻喉科考虑治疗腺样体肥大。

　　第二种情况没有技术上的强关联，更多是通过宣教建立患者对本机构的信任，当患者发生其他问题的时候也来本院治疗。如果机构能提供全面体检服务，将极大有助于这一扩展策略的施行。

　　1.3 提高效率

　　尽管当下医疗机构普遍的困境在于患者太少而不是太多，我们仍然可以通过提高效率来寻求增长。关键在于我们不是泛泛地谈效率，而是首先要正确地定位卡点、评估卡点，对于有杠杆价值的卡点进行突破。

　　效率带来的增长大致来自两种情况。

　　第一，无论机构整体经营情况如何，一定会有一些科室/项目相对更热门，让强的更强，好的更好，会带来更大的收益。比如为某些科室优化麻醉、检验的人员排班和响应速度。

　　第二，从全流程来看，一定会有某些环节相对来说成为瓶颈，制约了全链路潜能充分发挥。比如为体检配单独的超声房间和医生。

　　1.4 降低成本

　　关于供应链优化的话题这里不做展开。就现状来说，全中国各行各业都正在快速失去人口红利，人力成本在经营成本中的占比越来越高。对于医疗服务行业这种极度依赖高学历高专业度人力资源的组织来说，人力成本更是最大的费用之一。

　　但是降低人力成本不是简单地裁人和缩编。真正的问题在于从经营策略出发，对前中后台的设置做必要的取舍——主要是舍。

　　一级的取舍是某个科室某个部门是否还需要设立？如果长期来看没有机会的，需要下决心砍。

　　二级的取舍是虽然某个科室中期来看有发展机会，但是高成本带来了高风险，那么需要考虑替代的人力解决方案。

　　1.5 专业分工

　　这里说的主要是经营方面的专业分工。如果你还在靠院办和宣传科包打天下，那么对此要充分重视了。具体来说可以从三个方面着手。

　　第一要意识到需要开展更多的专业性的工作。百度竞价词出价属于这种工作但已经是上古时代的作业了。医疗产品、专科运营、多平台的患者运营等等一系列新的高度专业化的作业需要开展。

　　第二是要为专业化工作设置专门的岗位，引进专业化的人才。一个常见的心态就是从护理、行政岗位里调人从事这些专业职能工作。表面上看节约了人力成本，但这是以全院在一个很长时间里的综合成本为代价的。

　　第三，如果短期内无法自己完全解决上述专业人才，引入必要的第三方服务商是一个重要的解决方案。

　　1.6 培训学习

　　学习的重要性无需再阐述，这里说说三个主要的培训方向，分别是：

　　医疗技术

　　在增加供给的时候常常伴随着专业技术培训的需求。特别是有一些设备使用、量表、训练方法等等需要专门的机构培训发证后方可上岗。

　　专业运营

　　医疗运营相对来说还是新事物，持续性的培训是非常必要的。包括请专家来院培训，和送员工参加社会上组织的专门的研修班都是非常有效的方法。

　　客户服务

　　简单地从酒店业学习客户服务已经不能满足当下的市场趋势了。从底层解析业务流程，锚定接触点，再有针对性引入培训，一次聚焦少数几个接触点，解决少数几个具体问题，是更务实的做法。

　　1.7 目标管理

　　所谓目标管理，包括：有目标，有管理。

　　彼得 德鲁克认为，管理是通过规划、组织、指导和控制资源，实现组织目标的过程。当下中国民营医疗行业普遍存在的现象则是缺乏清晰的目标，进而缺少有效的管理——甚至不存在实质性的管理，乃至谈不上有效无效。

　　清晰的目标应该包括预算、运营指标、重大医疗质量指标等。其中预算是最重要的目标，既要有收入预算，也有成本预算，且预算有明确的承接单位，这是责权一致的基础。

　　有了目标就要有配套的管理。大体来说包括几个方面。

　　制订目标是一个管理动作，不仅仅是确定一两个数字，更重要的是做规划，从逻辑上说清楚目标的来源、构成。

　　实施目标是最重要的管理工作，自上而下逐层分解任务，直至制订出足够多足够具体的行为举措，可以落地实施。另外从经验看，举措应该多设计一些，留足富余量，因为执行过程中永远都会有变故。如果行动方案的预期产出是刚好卡着目标值，大概率最后完不成。

　　过程管理同样重要，体现在一系列的报表、会议、沟通机制上。本质上这些举措是为了3件事：

　　第一、反复提醒大家关注目标，把目标刻在心里

　　第二、随时知道自己与目标的差距，了解现状

　　第三、及时想办法，定举措，追赶目标

　　1.8 运营分析

　　有了目标管理必然需要运营分析。运营报表是目标管理的工具，运营分析会议是确保目标管理不流于概念的保障机制。关于运营分析的具体内容可以参考：万字医疗运营分析基本框架。

　　1.9 增强激励

　　毫无疑问激励是提升绩效的重要手段之一，但是增强激励不是简单的提高奖金系数——事实上，迫切需要抓管理抓绩效也意味着没有多少可以分配的奖金，处于鸡生蛋蛋生鸡的困局。

　　我们至少可以从3个方面着手改进激励工作。

　　（1）目标与结果更归因

　　激励的目标应该与机构的目标保持一致，最大的要素就是考核一定不能只看钱。收入、毛利、结余等等极其重要但绝对不应该是唯一的激励目标。

　　除了必须具备的医疗质量之外，患者体验、口碑、客户留存，客户转介绍等等非财务指标也应该纳入激励的范畴。

　　（2）考核方案更科学

　　很多激励方案存在着奖励结果指标还是过程指标的争论。不如换一个思维，基于价值产生的过程进行激励。把价值链路细分，凡是能产生价值又有可能计量的行为，都作为考核点。

　　（3）激励覆盖面更完整

　　说起医院绩效，我经常听到2种表面上截然相反的吐槽，一个是说无论临床干得多么苦，行政后勤都稳稳坐拿绩效，另一个则表示设计绩效方案的人其实没有什么绩效提升空间，永远都拿固定数。

　　二者本质上都反映了一个激励覆盖面的问题。我推荐的解决办法同上一条，跳出传统思维的窠臼，不要执念于临床、护理、后勤、行政之间的零和博弈。而是回归“创造价值”这一商业本质，对价值链进行拆解，在价值链上产生作用的角色获得对应的激励。

　　1.10 协调机制

　　沟通是管理最大的难点之一，医院是人类社会最复杂的组织，没有之一，因此医院里的沟通协调机制就是一个极难的事情了，反过来说，对此进行改善也对绩效有很大的正杠杆性。可以尝试从3个方面着手。

　　（1）组织文化

　　无论是常规的科室例会，还是运营分析会议，抑或个人和团队的年度评估，永远锚定目标，永远坚持以终为始。不做泛泛的谈话，开会不过流水账，而是坚持围绕目标和完成情况展开交流。

　　这种交流最重要的目标是暴露问题。有问题不好解决，才需要更多人一起想办法，才涉及协调。

　　所以协调机制的第一个难点在于：建立一个让所有人都可以安全无负担表达的组织文化，使得问题可以第一时间暴露出来，暴露后人们可以专注于解决问题，而不用担心自己在组织里的政治生命。

　　（2）基于价值沟通

　　围绕目标，基于价值链，要尽可能建立跨部门的沟通机制。这里要明确一个认知：组织结构图上的横向跨部门，其实是价值链上的上下游。

　　这一点不仅领导者要认清，而且应该尽可能在组织内反复宣贯，让各个环节的角色都对此有深刻的认知。

　　当建立了这样的认知之后，人们就不会过分执着于行政意义上的“横向沟通”，你能不能指挥我，我要不要听你指挥之类的公司政治思维，而是一致地关注我们如何一起实现客户价值，组织价值。

　　（3）基本培训

　　医院是一个职业化和商业化水平都较低的行业。当进行以经营结果为目标的内部沟通时，缺乏精确、恰当的思考方式和语言体系常常严重影响沟通的效率和效果。

　　因此在条件允许的情况下，可以结合组织的实际情况开展一些培训，尝试推动大家在商业思考和管理表达上的能力有所提升。

　　这相当于练内功，不会立竿见影，但只要坚持一段时间，对组织绩效一定会有实质性的帮助。

　　02.经营增长：扩大市场边界

　　扩大市场边界，实现第二增长曲线，并不是一个十分新鲜的话题。这个策略常常又被简化为“打造新品类”。早些年被津津乐道的案例有“七喜非可乐”，近几年则涌现出一大批新兴品牌作为案例予以佐证，如铂爵旅拍（之于婚纱摄影），花西子（东方彩妆之于欧美审美化妆品）等。

　　但二者并不宜画等号。或者说绝大多数所谓新品类更多是在玩概念游戏。真正的扩展生意的边界需要从用户出发，至于进入的领域本身是不是“新”，不是决定性因素。

　　20世纪80年代初期，可口可乐已连续多年保持市场第一，市场份额达到35.9%，当时公司内普遍认为再增长很难，不乏悲观。但是，新上任的董事长郭思达却当着所有管理人员说，我们统计的市场份额是完全错误的。一时语惊四座，为什么？他解释道：“每个人平均一天要消耗64盎司水，这里面可口可乐仅仅占2盎司。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限”。由此可口可乐开始实施“基于胃部扩张的战略”，从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等领域，这也是可口可乐增长最快的时期之一。

　　让我们回到医疗服务行业，从3个维度思考如何通过边界扩展实现增长。

　　2.1 地域

　　服务半径的扩张是医疗服务行业经营者非常自然想到的增长方式。欲寻求地域扩张带来增长，可以注意三个方面。

　　1、地域扩张是在专科专病特长建立后

　　拥有“拳头产品”是地域扩张的基础前提。没有一招鲜就不要幻想开疆辟土。这种特长要具备两个要素：

　　（1）疗效特别好，好到正常人都忍不住主动向身边有类似需求的亲朋推荐

　　（2）有一个具体的医生作为象征符号，可以是实际接诊病人的医生，也可以是某种师承的祖师，总之需一个有名有姓的人来作为符号

　　这两点合在一起，就形成了一个非常简单直白的口碑：“看XX病就去XX医院找XX大夫，治得特别好！”。它会口口相传，传过十里八乡，十镇八县，突破医院所在的行政地域范围。

　　要特别说的是，倒不需要这个特长病种有特别高的人口发病率，流行病学统计数据不是建立拳头产品的必要条件。疗效越好，口碑越广，覆盖人口越多，再小的发病率带来的就诊绝对人数都足够大。

　　2、正确的“渠道”思维：医生转诊

　　渠道是一个大话题。这里想强调的是，医生转诊是一个非常重要且有效的渠道，可以极大地扩张接触潜在患者的地域限制。有几个关键点：

　　（1）医生转诊的前提，一定、一定、一定是疗效。

　　（2）能转诊的医生，往往是其他科室的医生。这一点可能与很多人的认知不同。大家常常认为同专业的医生能够大量产生转诊。其实不同专业的医生更有可能发生转诊，原因有二：一是他们的病人有可能并发你的专病的发病指征，第二则是他们没有能力确切诊断更没有把握处理，迫切需要给患者好的转诊建议。

　　（3）其他医生转诊需要持续、反复、大量对他们做学术科普。帮助他们快速甄别出符合的患者，给患者做足够多的医学解释，赢得患者的信任，进而介绍他把你推荐给自己。

　　3、摊子合理，县域足以吃很多饭

　　进行地域扩张也不需要特别高举高打，对于绝大多数医院来说，从现有医疗团队的人脉出发，按上面的分析走出去就是一种很好的方式。一个区一个县的稳扎稳打，进入一个区域就打透这个区域里相当比例的潜在合作医生，就是很踏实的拓展举措。对于大多数机构来说，能走出去几个县，也就是多覆盖几百万人口，就意味着足够大的增长空间了。

　　2.2 客户群

　　另外一个扩大市场边界的策略是在客户上做文章，具体可以有两种策略。

　　1、为同一个人解决更多问题

　　为现有的患者提供更多医疗服务是非常值得思考的扩张业务方式。与消费品行业（如一个人既可以喝可乐也可以喝啤酒）不同，医疗机构可以具体有至少3种对现有病人延展服务的方向：

　　（1）患者现在的疾病密切相关的周边病种。例如抑郁症和焦虑症所癫痫最常见的共患病，又如口腔正畸常常前置解决腺样体肥大导致的口呼吸。

　　（2）患者所处的年龄、性别下常见的病种。

　　（3）因为年龄、生理阶段的发展而发生的病种。如幼儿成长到前青春期会产生性早熟、口腔、视光一系列需求，如女性因为生育产生的盆底治疗需求。

　　要实现这种增长，就需要规划新的学科建设、增加新的医疗能力。在众多可能性中做好分析，做出正确的选择，是实现这个战略最关键的部分。

　　2、同一个人裂变更多人，解决同一个问题

　　换一个角度，在不增设新的诊疗科目的前提下，由现有的患者为种子用户，去影响更多有相同医疗需求的病人，裂变出更多新患者，是另外一种基于客户的市场边界扩展方式。

　　欲实现这一策略，前提是足够好的疗效，在此基础上需要发力于精耕细作客户服务。以随访为例，患者随访有没有做？有没有专人做？有没有基于病情专门细分几种类型，指定专门的随访计划做？随访后患者的状态有没有专门记录？记录后有没有专门追踪？追踪的时候有没有解决患者提出来的问题？如果答案都是“有”，那么还愁这个老病人不向身边的人宣传我们，推荐我们吗？

　　2.3 商业模式

　　无需把商业模式想得特别复杂深奥，可以简单地从两个问题着手思考：交易的标的/卖什么，成交的形态/怎么卖。

　　1、卖什么

　　本质上说，医疗机构卖的是专业人员的工时，能够取得的增长不外乎更多的供给量和更高的单位价格。所以我们需要从根本上突破思维，寻求不同的标的物，卖别的东西来寻求增长。

　　相对成熟的方向有两个：

　　（1）会员费：除了储值之外，设计恰当的权益，提供合理合规的院内医疗之外的服务，院外的健康服务，实现收入。

　　（2）卖货：互联网圈子有句名言：“流量的尽头是电商”，很有道理。向患者及其亲人销售恰当的产品，做起卖货的生意，也是一条值得走的增长路径。就具体销售的产品而言，一定应该围绕健康这个大主题，结合自己的学科特长和品牌优势来选品。比如我见过连锁体检卖保健品，儿科专科卖护脊书包等等，都有不错的效果。

　　2、怎么卖

　　当我们的商业模式是“卖工时”的时候，我们的交易形态不外乎：对外宣传-疗效显著-口口相传的路径。一句话：不断获新。

　　而当我们的产品形态改变，特别是开始尝试电商之后，整个成交形态需要有一个重大思维转变，战场从公域转向私域，核心工作从拉新转变化复购。

　　这个时候核心职能也从广告投放、媒体曝光，转变为选品和内容创作。特别、特别要提醒，私域场景下的运营，内容为王。不仅是指内容的策划水平和产品契合度要高，更要充分考虑用户消费心理，划分好不同需求阶段，有针对性的制作内容，投递给用户。

　　来源：医管运营