当下我们在做医疗机构绩效方案过程中存在一些认识方面的误区，主要包括：

　　一是过于强调盈亏。结果就是亏损不能发绩效。实际上绩效不等于财务。绩效重在激励，瞄准的是方向，看重的是未来，而财务重在安全，瞄准的是已经发生的结果，看重的是过去。

　　二是过于依赖数量。有的绩效方案单纯依靠工作数量来发绩效，没有考虑工作质量和成本效益提升。当然，如果某单位过去没有做绩效，就是大锅饭，干多干少、干好干坏一个样，那单纯数量激励也可以取得一定的效果，但这样做不可持续，因为一个没有质量控制的绩效不安全，也无法实现高质量发展。

　　三是考虑过于“精细”。有的地方学习三明医改经验，探索实行“工分制”，事无巨细将每一项工作都细化为工分，看起来很美，但实际没有可操作性，而且如此下去就会发生导向错误，让每一位员工走进“斤斤计较”的泥潭，一方面出现永无休止的“争斗”，另一方面使得人心离散，缺乏凝聚力，走向绩效目标的反面。

　　四是做法过于老旧。当下，医药卫生体制改革风起云涌，特别是医保改革力度挺大，集采、飞行检查和按病种付费（DRG/DIP）都对医疗机构造成了很大影响，不觉醒不配合不适应不主动不积极肯定难以为继，而要适应，必须积极主动实施绩效薪酬体系变革，建立与之相协调的新的体系，也就是不能再单纯按照收管病人数量来计算绩效业绩，应该按照总权重或总分值，再加上入组率、有效收入、CMI值、时间消耗指数、费用消耗指数等指标体系建立新的综合绩效评价体系。

　　五是二次分配与一次分配雷同。工作中发现，一些实行院科两级分配的医疗机构，科室负责人不会做二次分配，往往会参照第一次分配的指标体系来建立科室内部分配方案，实际上这样做可能不行，会大量增加科室工作量而且难以操作不可持续。那么，科室二次分配方案应该怎么做？笔者认为，应该简单明了，将以工作岗位履职尽责为主，对于骨干医生主要按照工作数量+质量的评价模式，对于护理、药剂、医技等岗位进行岗位价值评价，按照大家认可的岗位价值确定一个岗位价值系数来做绩效分配，化繁为简，设定关键指标进行重点工作质量评价，结果与绩效挂钩。

　　总的来讲，目前很多单位做的绩效薪酬方案存在一些关于绩效的认识问题，需要切实重视，激励主动变革，否则，绩效效果难以保证。

　　来源：老徐评医