提示：DRG/DIP“狼来了”医院怎么办？十全大补汤是中医经典方剂，“补气血、强根基”理念，类比到现代医院精益运营管理中，提炼出一套系统性优化策略，对于“体质虚弱”的医院无疑是一副好“补药”。

　　十全大补汤是中医经典方剂之一，具有气血双补、温阳固本的功效，常用于治疗气血两虚、阳气不足的病症。十全大补汤由“四君子汤”（补气）和“四物汤”（补血）加味而成，共10味药，补气部分：人参（或党参）、白术、茯苓、甘草（四君子汤）。补血部分：当归、川芎、白芍、熟地黄（四物汤）温阳益气：黄芪（增强补气）、肉桂（温阳散寒）。用药量具体比例因人而异。针对医院运营管理的现状精准施治，弥补自身的不足，推动医院从粗放发展模式转型内涵质量提升发展，助力医院高质量可持续发展。

　　一、医改新时代对医院影响和冲击

　　（一）三个全覆盖对医院的影响

　　第一，DRG/DIP支付方式改革全覆盖，从按照“医院点餐医保买单”事后项目付费机制，转换到“医保先买单医院自主餐”的预付费结算机制，加之“驾照式积分”医保严监管及飞检力度不减，医院创收自主权收到了极大的约束和限制，限制了医院收入增收幅度。由于DRG/DIP实行的是区域总额预算管理，在预算总额锁定的情况下，外转患者越多、总权重/总分值越多，费率/点值“贬值”也快，医院医保结算收入就会出现“缩水”。

　　第二，三明医改经验全覆盖，导向医院回归公益性，实行工资总额管理下的“年薪制”，犹如设置了医务人员收入的“天花板”，提高的是稳定收入待遇占比，降低的是绩效激励收入，降低了医务人员对收入的驱动，医务人员积极性不高或躺平，直接影响到医院的收入目标达成。

　　第三，医共体全覆盖，随着2027年医共体全覆盖，只要医保基金打包跟进，外转患者会受到严格控制，患者自由流动就医的状况会得到改善，医共体回千方百计把患者留在“医共体”，对上级医院增收都会带来一定的影响和冲击。

　　（二）医院面临的“十大挑战”

　　第一，纠风反腐力度加大，回扣渠道收窄。随着公立医院公益性回归改革的推进，医疗行业纠风反腐挤压药品、耗材、设备回扣空间依然处于高压态势，依然会有医院负责人、医生“翻船”，违规风险成本大增，预示着“以药补医、以材补医、以检查补医”时代即将终结。

　　第二，医院增收遇冷，运营压力加大。面对经济下行下，医疗消费也出现“降级”，延迟拖延就医现象出现，特别是DRG/DIP医保付费政策变化，门诊统筹共济报销，低门槛住院现象将会下降，都直接影响医院医疗收入的增长，增收遇到天花板瓶颈，加速医院经济压力。

　　第三，医保改革加快。随着人口老龄化加速，医保基金筹集增幅也面临较大的压力，医保支付方式改革下，医院医保实际医保收入“缩水”贬值速度加快，医院实际成本弥补难度加大。虽然医疗服务价格改革提速，但是提升的医疗服务技术价格，降低的是医技检查价格，对医疗服务能力不足的医院带来更大的影响和冲击。

　　第四，医保严监管更加从严。随着“驾照式”积分，飞检力度不减，医保对医疗服务行为、价格监管力度从严，罚款、处罚成为“常态”，医院进入了“双亏时代”，不仅医保罚款亏损，还要支付医务人员绩效亏损，加速医院的经济困难。

　　第五，患者基层就医占比提高。随着强基层建立分级诊疗体系强力推进，县域医共体全覆盖，基层医疗机构留住患者的积极性提高，通过体系内转诊控制等措施，加之医保门诊统筹下基层医疗机构无门槛费等措施的配套，在基层就诊的患者占比会逐步提高。

　　第六，诊次费用滞涨或降幅明显。居民收入增长乏力下，经济会制约医疗消费能力，随着门诊APG推行，门诊次均费用增长遇到滞涨或负增长，住院次均费用由于DRG/DIP预算打包，次均费用增长同样遇到滞涨或负增长。

　　第七，医院绩效变革加速。医院经济压力山大下，医生作为医院第一生产力，如何防止社会补偿待遇渠道收窄下的“躺平”现象，充分调动积极性成为绩效改革重中之重，在绩效总额有限的条件下，绩效向医生倾斜成为医院绩效管理的必然选择，既要体现效率优先，多劳多得，还要兼顾公平，又要体现公益性，对医院绩效变革挑战大增。

　　第八，医院人员增幅降低裁员现象出现。在医院增收遇冷的现状下，粗放式的规模扩张及疫情期间人员增速过快带来的业务量不能满负荷，导致医务人员的相对过剩，人员增加幅度将会出现下降，医务人员就业压力较大，如果医院的经济不能承受亏损严重，裁员是绕过去的坎。

　　第九，医院床位过剩明显，学科整合较快。医院病床规模扩张后遗症逐步显现，许多学科为“缺病人”而发慌，对于发展不起来的学科，加强学科整合共享护理单元成为新常态。

　　第十，倒闭或转型医院增加。卫生经济规律使然，如果医院没有资源来源，高负债和巨额亏损下医院很难持续发展，拖欠工资降低绩效或不发绩效医院占比提高，如不符合区域卫生规划的一些医院将会出现倒闭现象，部分医院可能转型医养结合医院。

　　（三）医院运营管理“十大顺势而变”

　　面对2025年医改趋势倒逼医院“瘦身”，从分享全民医保“狂欢盛宴”的好日子时代，面对要过“紧日子”，甚至在DRG/DIP付费下过“苦日子”。医院如何面对医改新业态下“瘦身”，过紧日子加强医院精益运营管理的“十大”方法和措施有哪些？

　　第一，精打细算做好全面预算管理。医院的好好日子一去不复返，大手大脚花钱的习惯也需要改变，精打细算加强全面预算管理，以收定支尽可能实现收支平衡，预算的硬约束作用将将逐步显现，无预算不支出成为新习惯。

　　第二，加强成本核算强化成本管控。收入遇冷下，就需要向成本要效益，加强成本核算，算清医院、科室、诊次、床日、医疗服务项目、DRG\DIP成本效益账，为加强精细化管理提供数据支持，成本核算的控费降本作用将更加受到重视。

　　第三，加强业务流程管理提升服务能力。加强业务流程再造，缩短患者就诊等待时间、住院时间，降低患者就医成本，提高患者就医获得感，成为提升竞争力的重要方面。重视专科能力建设提升医疗服务能力。专科能力是吸引患者的核心源，医院围绕提质增效将更加重视专科能力建设，提高医疗服务能力，提升专科品牌，获得较好的品牌增值。

　　第四，加强精益运营管理。运营部机构设置的医院越来越多，医院更加重视运营管理，科室配置运营助理，通过精细化的管理，更加重视收入结构调整，更加重视病种结构调整，更加重视专科医联体体建设，延伸和拓展服务范围。

　　第五，改革绩效核算方法驱动价值医疗。绩效核算方法，从目前的“收支结余提成或RBRVS点值”模式，“多做项目多收入”导向必然要纠偏，更加关注价值医疗激励导向，多维价值驱动绩效评价模式将会被更多的医院采用。

　　第六，加强内部控制堵塞跑冒滴漏。加强内部控制，堵塞各种跑冒滴漏，各项采购竞价降低成本更加明显，节约意识将会大大提高，风险防控重视程度提高。

　　第七，合理配置人力资源减员增效。医院人力资源配置“虚胖过剩”现象，面对人力资源优化与合理配置，业务科室配置过剩的人员及行政后勤人员面临裁员风险，通过裁员增效节约资金保重点。

　　第八，建立侧支循环以副补主。围绕人民健康为中心，拓展健康医疗消费市场，提供符合人民需要的健康医疗保健服务。盘活医院非医疗资产，因地制宜开展非医疗服务，消化下岗人员，实现以副补主。

　　第九，重视数据管理发掘数据价值。医院更加重视数据资产管理，承接药品、器材供应商研究课题，发掘医疗大数据价值，通过研究成果转化为经济价值。

　　第十，运营管理信息集成平台建设加速。面对医院内部信息孤岛，不猛之间壁垒丛生的的现状，医院运营管理信息集成平台建设加速，更好的为医院经济运营管理提供支持保证，提升医院运营管理效能。

　　1、从“粗放式发展模式”向“内涵式发展模式”转变

　　2、从“数量型”向“质量型”转变

　　3、从“增收驱动”向“成本驱动”转变

　　4、从“次均费用控制”向“病种结构调整”转变

　　5、从“医保定额管理”向“无医保定额管理”转型

　　6、从“科室成本核算”向“DRG/DIP病种成本核算”转型

　　7、从“财务会计制度思维”向“业财融合管理”转型

　　8、从“重病房轻门诊”向“门诊与病房并重”转型

　　9、从“激励项目和收入驱动”向“激励病种价值驱动”转变

　　10、从“信息孤岛”向“大数据智慧管理平台”转型

　　二、医院精益运营管理“十全大补汤”配方

　　1. 四君子汤（基础管理，补“运营元气”）**

　　-人参（战略目标）：明确医院定位与发展战略（如专科专病建设、DRG/DIP支付改革应对、成本控制、预算管理、绩效管理、运营分析等）。

　　白术（流程优化）：通过PDCA循环、6σ工具消除冗余流程（如门诊分诊、检验检查等待时间）。

　　茯苓（成本控制）：精细化成本核算（人力、耗材、能源），推行SPD供应链管理模式。

　　甘草（标准化制度）：建立标准化操作规范（SOP），保障医疗质量与安全。

　　2. 四物汤（资源管理，补“运营气血”）

　　熟地（人力资源）：优化医护配置、绩效激励（多维价值驱动），提升人效。

　　当归（设备资源）：推行设备全生命周期管理，提高CT/MRI等大型设备使用率。

　　川芎（空间资源）：通过5S管理优化科室布局，缩短患者动线（如急诊抢救通道）。

　　白芍（数据资源）：构建医院数据中台，实现诊疗、运营、财务数据互联互通。

　　3. 黄芪（增效赋能，补“运营动力”）

　　信息化赋能：上线智慧医院系统（AI辅助诊断、互联网医院、智能物资调配）。

　　多学科协作（MDT）：打破科室壁垒，以人为本，以医患患者为中心整合资源（如肿瘤中心一体化诊疗）。

　　4. 肉桂（创新驱动，温“运营活力”）

　　管理工具创新：引入誉方医管AI运营管理信息系统。

　　-服务模式创新：推广日间手术、一站式服务中心、延续性护理。

　　三、“药效”目标

　　1.提质：提高医疗服务技术能力、降低平均住院日、减少医疗差错率。

　　2.增效：提升床位周转率、设备使用率、医护人均服务量。

　　3.降本：控制耗材占比、降低药占比（集采政策结合）。

　　4.患者满意：缩短候诊时间，优化就医体验（满意度≥90%）。

　　四、“服用”方法（实施路径）

　　1.顶层设计：成立精益管理领导小组，院长牵头制定3年行动路线。

　　2.试点先行：选择痛点科室作为试点，快速验证模式。

　　3.工具落地：培训鱼骨图、价值流图（VSM）等精益工具，全员参与改善。

　　4.优化迭代：建立运营管理驾驶舱，动态监测指标（如CMI值、时间消耗指数）。

　　五、“禁忌”与注意事项

　　忌盲目跟风：需结合医院规模、专科特色定制方案。

　　忌数据孤岛：避免HIS、HRP、财务系统数据割裂，需打通信息壁垒。

　　忌忽视人文：精益管理不能牺牲医护幸福感（警惕“过度流程化”）。

　　六、“食疗”辅助（低成本改善案例）

　　优化就医流程：推行分时段预约+签到后自动排队，减少患者聚集，免费提供上网与医院APP关联缓解患者等待焦虑。

　　通过誉方医管“精益十全大补汤”，医院可逐步实现“从粗放式扩张到精细化运营”转型，在医保控费、竞争加剧的医疗环境中筑牢发展根基。

　　七、医院顺应DRG/ DIP2.0“ 十全大补汤”

　　DRG/DIP战略性购买“价值”医疗服务，推动医院高质量发展，赋能医院构建精益运营管理体系，涵盖DRG/DIP分组管理、权重/分值管理、预算管理、控费管理、补偿率管理、成本核算、盈亏分析、病种结构调整、绩效考核评价，九大步骤形成闭环管理，每个管理阶段提出三个要点。

　　1、DRG/ DIP2.0 分组管理

　　DRG/ DIP2.0 来了，医院首先要研究政策，不是逆向选择“抱怨”，大趋势不可改变，从项目付费转型按照相关疾病组付费，世界各国皆是如此。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，建立组织，齐抓共管。医院要建立DRG/ DIP2.0 管理组织，齐抓共管构建行政管理MDT，组织是根本，干部是保证，选择合适的牵头主管领导很关键，配好关键干部，才能取得较好的成绩。

　　第二，科室参与，分组对应。医院要调动科室参与的积极性，安排本科室的DRG/ DIP2.0 病组与区域DRG/ DIP2.0 对应，通过对应为学科建设及病种结构调整打下坚实基础。

　　第三，覆盖度分析，找差距。医院要分析本院DRG/DIP入组覆盖度及病组集合度，科室要分析本科DRG/ DIP2.0 入组覆盖度及集合度。

　　2、DRG/ DIP2.0 权重/分值管理

　　医院开展了DRG/ DIP2.0 分组管理的下一步，就是权重/分值管理，权重/分值管理的重点，在于细化结构分析，清楚了解医院扣除药耗成本后的医疗权重/分值和医技权重/分值情况。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，DRG/ DIP2.0 权重/分值分析。医院和科室再分组分析的基础上，要开展DRG/DIP权重/分值分析，分析病组的权重/分值情况，熟悉每个病组权重/分值的高低，为学科建设及病种结构调整提供参考。

　　第二，DRG/ DIP2.0 权重/分值结构分析。DRG/DIP权重2.0/分值包括了收费的药品和耗材，只有扣除收费的药品和耗材权重/分值，才是医院得到可以支配的资源。

　　第三，DRG/ DIP2.0 权重/分值指数分析。为了持续评价分析医院DRG/ DIP2.0 权重/分值变动情况，医院要构建RG/ DIP2.0 权重/分值结构指数分析评价体系。

　　3、DRG/ DIP2.0 预算管理

　　DRG/ DIP2.0 精益运营管理的第三步就是预算管理，与项目后付费不同，项目后付费犹如“医生点餐、医保买单”，导致医疗费用浪费严重，DRG/ DIP2.0 支付制度改革犹如“医保先买单、医生配餐”，所以医院需要了解DRG/ DIP2.0 预算收入大致多少，才可能如何确保医疗质量安全的前提下，实现竞争的成本管控，获得合理的经济效益。医院主要需要做好以下三点工作。

　　第一，DRG/ DIP2.0 费率和点值。一般情况下，当地医保部门会公布对于DRG/ DIP2.0 费率或点值，没有公布的可以通多权重或分值，倒退法测算预估。

　　第二，DRG/ DIP2.0 预算收入编制。通过对DRG/ DIP2.0 权重/分值的分析，与费率或点值对应就可以测算出来，DRG/ DIP2.0 病组的预算收入，注意要参照患者自付率的水平一同测算。

　　第三，DRG/ DIP2.0 预算收入结构分析。病组的预算收入中含有药品和耗材费用，所以医院要预算DRG/ DIP2.0 收入结构变化，药耗占比高，医疗占比就会低，因此成本管控需要从预算、控费做起。

　　4、DRG/ DIP2.0 控费管理

　　DRG/ DIP2.0 支付方式改革基于预付费，每个病组设置收入的“天花板”，是基于区域平均水平测算的，控费管理成为精益管理的第四关，如果医院DRG/ DIP2.0 次均费用过高资源消耗过大，提出了严峻的挑战。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，DRG/ DIP2.0 医疗费用统计。医院要按照DRG/ DIP2.0 入组规则，统计DRG/ DIP2.0 实际次均费用情况。

　　第二，DRG/ DIP2.0 医保预算对应。DRG/ DIP2.0 预算收入中，包括医保支付和患者自付两部分，医院DRG/ DIP2.0 实际次均费用，与预算收入核对，发现医院次均费用的高低，对于次均费用超过预算的，制定控费措施，推进费用临床路径法管理。

　　第三，DRG/ DIP2.0 控费关口前移医师端。通过誉方医管DRG/ DIP2.0 精益运营管理平台，医生控费智能小助理，把控费工作关口前移到医生端。

　　5、DRG/ DIP2.0 补偿率管理

　　DRG/ DIP2.0 支付方式改革，医保补偿率的高低，如何提高DRG/ DIP2.0 医保补偿率，成为医院最关注的事情，补偿率越高，医院获得的现金流就好，补偿率越低，医院获得的现金流不好。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，价值提质。通过提高接诊DRG/ DIP2.0 数量的同时，更要关注病种结构调整，选择高权重/分值的病种，提高医疗服务能力，实现提质增效。

　　第二，合理消耗。DRG/ DIP2.0 医保付费收入遇到天花板，如何控费，降低成本消耗，合理用药和用材，合理检查，规范医疗，降低成本耗费，才能获得较好的补偿。

　　第三，尊章守规。遵守医保制度，规范标准收费，规范医疗服务行为，减少违规罚款，提高医保补偿率。

　　6、DRG/ DIP2.0 成本核算

　　DRG/ DIP2.0 开展了收入核算与管理，运营管理之本在“成本”，关键要加强成本核算，算算“本钱”，才可能清楚DRG/ DIP2.0 对医院的贡献度的高低。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，病种成本核算“五步算”。参考誉方医管DRG/ DIP2.0 病种成本核算“五步算”，核算药材费用、药耗成本、直接成本、医疗业务成本、医疗全成本，满足医师、主任、管理部门、主管部门的管理需求。

　　第二，DRG/ DIP2.0 成本结构分析。把病种成本按照DRG/ DIP2.0 分组映射对应，核算DRG/ DIP2.0 成本，与DRG/ DIP2.0 收入对应。如果是DRG付费下，誉方医管把DRG组拆分到DIP病种，细化管理颗粒度把“批发价变成零售价”，有利于成本核算及病种的盈亏管理，也有利于医保部门制定支付价格参考（目前按照历史费用法存在很多不合理），也有利于运营绩效考核管理。

　　第三，加强成本管控。通过成本核算，清楚了解病种成本结构组成，分析病种成本可优化的途径和措施，采取循证回归分析法和区域标杆比较法，推进临床路径的开展。

　　7、DRG/ DIP2.0 盈亏分析

　　DRG/ DIP2.0 基于费用法测算，支付价格不一定合理，因此，医院需要开展DRG/ DIP2.0 盈亏分析工作，开展“经济贡献度、学科贡献度和患者满意度”三度分析，为运营管理和学科建设提供参数。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，DRG/ DIP2.0 盈亏核算。医院可以按照预收入核算盈亏，也可以按照实际医保补偿核算盈亏。

　　第二，DRG/ DIP2.0 成本分步核算。医院参照五四模式，参照誉方医管DRG/DIP精益运营管理成本核算”五四模式”盈亏核算“四部法”，核算DRG/DIP结余贡献及贡献率状况，为病种结构调整提供参。

　　第三，患者自付水平和自付率是影响患者满意度的重要因素之一，也是影响医院竞争力的关键。

　　8、DRG/ DIP2.0 专科能力评价

　　专科能力建设是医院可持续发展的生命线，因此在DRG/ DIP2.0 支付制度改革过程中，一定要坚守底线思维，不能为了病种结构调整而调整，要与医院功能定位及专科能力建设紧密关联。医院主要需要做好以下三个方面的工作。

　　第一，DRG/ DIP2.0 经济贡献度分析。参照誉方医管DRG/ DIP2.0 精益运营管理成本核算”五四模式”,盈亏核算“四部法”，核算DRG/ DIP2.0 边际结余贡献、直接结余贡献、毛结余贡献和净结余贡献，分析结余贡献率状况，为病种结构调整提供参数。

　　第二，DRG/ DIP2.0 学科贡献度分析。经济贡献度只是一个方面，关键要分析学科贡献度，RW或CMI值情况，更要关注是不是推荐的病种，是不是医院战略病种和优势病种。

　　第三，DRG/ DIP2.0 病种结构选择。分析经济贡献度和学科贡献度，采取波士顿四象限分析法，选择确定医院战略病种、优势病种、适宜病种和弱势病种。

　　9、DRG/ DIP2.0 绩效考核评价

　　DRG/ DIP2.0 支付制度改革，对医院惯性运转的粗放式增收驱动提出很大挑战，如何面对新形势，快速的转变观念，提高应对能力，发挥绩效考核评价“指挥棒”最用是关键。医院主要需要做好三个方面的工作。

　　第一，量效与质效结合。绩效考核不仅需要关注量的增长，更要关注质的提升，绩效指挥棒要加大DRG/ DI2.0P 高权重/分值的激励，从门诊入院入手，按照病种权重差异梯度激励，加大战略病种、优势病种的激励，降低弱势病种的激励，促进学科建设，推进医院高质量可持续发展。

　　第二，项目与分值驱动并重。绩效考核由项目驱动，多做项目多收入多得绩效，向DRG/DIP分值驱动置换转型，驱动更加关注成本管控，病种结构和收入结构调整。

　　第三，深化绩效分配改革。DRG/ DIP2.0 精益运营管理的关键在医生，从院科两级管理，推进主诊医师负责制，探索“院科组主诊医师负责制”转型。驱动“增量、提质、控费、降本”精益运营管理。

　　总之，医院必须严格杜绝低标入院、分解住院、不合理收费、高编低靠、分解费用、推诿病人等不合理行为，维护患者利益，提高医院的声誉和竞争力。医院应加强内部监管，建立健全监督机制，对违规行为进行严肃查处。提升医务人员对 DRG 改革的认知和参与度，通过培训、宣传等方式，让医务人员了解 DRG 改革的重要性和意义，积极参与改革，共同推动医院的可持续发展。

　　八、DRG/ DIP2.0 下医院如何发展新质生产力

　　面对DRG/DIP支付方式改革对医院的影响和冲击，加快医院管理观念转型，与时俱进提高内涵质量，才能顺应DRG/DIP支付方式改革，实现医院可持续高质量发展。主要从五大方面顺应。

　　第一，创新驱动。创新是医院发展的起点，要改变传统的粗放式发展观念，创新医院运营管理新理念，控费降本、提质增效，走内涵质量提升之路，才能顺应DRG/DIP支付方式改革。思路决定出路，正确认识DRG/DIP支付方式改革，是大势所趋大势所逼，医院不可能改变这种趋势，需要加快自我调整和改变，与时俱进才是真。

　　第二，质量驱动。DRG/DIP支付方式改革，是基于价值买单，更加强调医疗服务的有效性和价值，给医院带来的机会与挑战同在。医院如何提高“优质价适的医疗服务”，靠质量在竞争中取胜成为关键，医院需要关注细节，从诊断、治疗到护理，都要做到精益求精，创新和与患者的沟通，为患者提供更好医疗服务质量，才能更好的顺应DRG/DIP改革。

　　第三，成本驱动。DRG/DIP支付方式改革，给病种增收设置的“天花板”，在有限的医保收入的情况下，控费降本成为医院顺应DRG/DIP支付方式改革之本。因此医院要加强成本管控，要合理用药用材，控制药价、耗材虚高的灰色收入，激励使用集采和基药降低药占比和耗占比，积极降本增效。

　　第四，绩效驱动。DRG/ DIP2.0 《通知》明确规定，医疗机构不得将DRG/DIP病组（病种）支付标准作为限额对医务人员进行考核或与绩效分配指标挂钩。现行的绩效核算方式需要加快升级转型，从激励数量收入增长驱动，转型到提质降本增效价值驱动。

　　我们探索出“多维价值驱动”积分绩效核算方式，通过积分管理设计，有利于医院公益性回归，有利于打破过分的追求金钱之上，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，与医保DRG/DIP支付方式改革相适应，对于调动员工的积极性和实现医院高质量发展可持续性都具有重要的意义。以临床科室为例简单介绍如下：

　　临床科室绩效工资核算表达式=[门急诊人次×绩效积分点数+入院判诊人次×绩效积分点数+∑门诊医疗服务项目数量×绩效积分点数+出院人次×绩效积分点数+出院患者DRG/DIP综合权重（分值）/有效权重（分值）绩效积分点数+手术人次×四级十档绩效积分点数+非手术出院人次×病种价值象限绩效积分点数+会诊人次×绩效积分点数+转科人次×绩效积分点数-可控精准成本扣除]×关键KPI考核得分率

　　其中，门急诊人次绩效积分点数，结合正常班、上下午班、礼拜天及节假日不同，设置不同的点数，充分体现效率优先，调动医生工作的积极性。

　　入院判诊人次绩效积分点数，结合RW值按照区间精准激励，防止低门槛收治住院，强化病种结构调整从门诊入手。

　　门诊医疗服务项目绩效积分点数，参照2023版医疗服务技术规范人力资源消耗权重及耗材分档，结合各地医疗收费价格指数进行修正，作为门诊医疗服务项目绩效点数，充分调动医生提供更多适应的门诊医疗服务的积极性。

　　出院人次绩效积分点数，可以按照CMI值或按照RW区间激励，充分体现医务人员诊治病种风险疑难程度，激励提高医疗服务能力。

　　出院患者DRG/DIP综合权重（分值）/有效权重（分值）绩效积分点数，总权重反映医疗产值的多少，有效权重反映医疗服务性收入结构调整情况，按照DRG/DIP标准测算，让医生安心看病。

　　手术台次绩效积分点数，按照誉方医管申请的手术四级十档专利，精准梯度激励，充分反映手术技术风险难度，体现医务人员的技术价值。

　　非手术人次绩效积分点数，参照病种临床价值（RW）\经济价值\社会价值\患者价值，进行病种价值象限分析，对于价值高的病种，加大倾斜激励。

　　会诊人次绩效积分点数，会诊是医务人员价值重要的体现，需要承担会诊的风险，为了防范医疗风险和提高医院诊疗能力，绩效鼓励医务人员参与MDT。

　　转科人次绩效积分点数，在医院科室之间转入、转出患者，由于涉及到科室利益，绩效需要充分考虑，合理划分绩效分配关系，有助于科室之间关系的和谐。

　　可控精准成本扣除，按照成本科室可控原则，按照一定的比例精准扣除，强化科室成本控制意识，提高成本效益。

　　关键KPI考核得分率，KPI指标的选择，不是“面面俱到”主要抓关键，以绩效国考为参考，选择“医疗服务收入占比、出院患者手术占比、四级手术占比、微创手术占比、CMI、DDDs、次均费用增幅”等指标。

　　第五，数据驱动。DRG/DIP基于大数据分析，医院为了顺应DRG/DIP支付方式改革，需要更加重视信息化建设，加强数据管理和分析，为医院精细化管理提供保障支持。

　　总之，DRG/ DIP2.0 支付方式改革，对医院带来的是巨变，DRG/DIP支付方式改革引领公立医院改革顺应，赋能医院加快形成“新质生产力”，走内涵高质量可持续发展之路。