“新建医院业务结构定位和市场推广”这是一个颇大的话题，鄙人又仅接触过综合、泌尿以及妇产等传统科目，下面把自己的工作总结与各位同行分享，见识浅薄，所述不祥之处，敬请见谅。

一家医院在审批、选址后通常会遇到四个问题：一装修布局；二招聘筹组；三员工培训；四运营推广。这里我们抛开资金运转问题，而利润则是医院经营运转得当后的结果。这点大家都懂的，我也不赘言了。以上四点，下文进行了一些描述，希望对正在筹建医院的伙伴们有所帮助。

一、装修布局：

实用为主  好看为辅  易改易装 人本舒适

医院装修实在是有学问，设计公司也未必就是内行，很多细节在设计之初就要想到，不做临床的很难想到某些细节将给运营造成麻烦和使用弊端（装修不善造成的坑爹案例有很多）。所以，千万不要把装修完全交给设计公司，然后拿着图纸就开工；更不要抱着差不多就好的心理，日后的整改和修缮必将耗费更多的心力。现在医院都开始产业化、品牌化，建设之初请务必考虑周全。

服务很重要，细节更重要。北方人怕冷，在北方能装暖气莫要安空调（费电且不实用）；南方气候好，但是冬季温度也不高，现在在南方的北方人太多了，你若是安个冷暖空调想必你的员工和患者会更爱你。线路问题是必须在建院的时候一次性搞清楚的，否则如同天花板上蜘蛛线，遇上线路问题只能两眼问天。

如果你考虑病房不能使用电器，那你就要把电源使用口装得离地面稍微有点距离，或者隐蔽型（比如热水器、浴霸、空调）地面接口，除必要接口外，不要多设置，同时设计的时候病房的电路最好就是独立闭合的，这样在日后后勤管理中十分便捷，而且线路少房间也好装饰。现在好多地方因为院感要求病房不允许铺地毯，想要高端大气可以考虑加厚橡胶地板，美观大气又实用。另外室内装饰要根据患者的人群需求进行改变，不能细节制胜往往是因为我们疏忽了习惯。比如现在很多人的生活已经离不开电脑，但是大多医院还选择用台式电脑桌，最近流行一种懒人电脑桌可供选购，很人文，很实用，患者很喜欢，躺着就可以玩。

有住院部的医院，中心供氧是救命的设备一定不能马虎。除了考虑床头位置，建议您在设计病房的时候，根据情况多装个吸氧口。加床的时候你就不会感到无比的困扰（尤其是产科、儿科很靠谱的）。 

再来说一下病区设置，大家都明白候诊区和辅助检查区不要离得太远；治疗室相对要独立要有家属等候区；检验区要配套卫生间和取精室等等，这些都是为了优化患者就诊流程，提高患者舒适度和满意度，以减少患者因心情不好而造成的纠纷、投诉和退费。

但是个人觉得除了这些必要的设施外，空间问题在筹备期也值得注意。比如，配在检验区的取精室除要注意隔音外，房间不能过于狭窄，会给患者造成心理压抑；产房的胎心监护室（吸氧室、待产室、检查室等）同样不能过于狭窄，会使产妇感到压抑，继而出现呼吸不畅、心率加速或头晕、恶心等现象；输液室不宜过大，一般1W左右的面积的综合型医院30-40平就比较合适，因为我们门诊一部分患者的输液是在治疗室进行的，而另一部分是在手术室进行的，最后剩下的才是在输液室进行的。尤其是妇产科，过大的输液室只能说高端大气很好看，却让产妇及患者觉得空空荡荡很冷清，当然也可以规划不同输液区域做得温暖贴心。

二、招聘筹组：

管理为主 员工为辅 宁缺勿滥 培育新人

很多公司在新建医院的筹组上都喜欢多招多进，择优选择，不好的再淘汰。但是似乎忽略了一个问题，人的从众心理在大批建院员工离职的时候，无论自己感受如何都会受到波及。往往坏的员工走了，好的员工心也散了。并且大多数医院筹组后都无法准确预计出开业时间，那么过多的人员除了高昂的人力成本外，也无法掌握好优秀人员的心理底线。

本人参与过至少八家医院的筹组工作，见过来一百走八十的，也见过来多少走多少的。大多数企业都有开业前集中培训的习惯，若是培训后人员大量流失无论从哪方面说都是一种损失。因此真心给各位建议，筹备期间人贵于专精而非数量。

前几天看了韩晓峰老师的一篇文章，里面提到“人财、人才和人材”，个人觉得在筹组期管理者一定要用人才，其他则选择少量最后者。等到筹组结束时再根据实际情况配备人员，既可以避免前期人力成本过高，又可以避免员工惰性。

一般来说，筹组期间优秀总经理带领的优秀企划（网络）团队是医院后期运作成功的基础，无论后期你用或不用，美好的愿景都是需要一个完美的开端。而业务精湛的护理部主任会让你的医院在各项审核和检查安然度过，并可在后期帮你建立起坚实可靠的护理团队。一个全面的网管也是必不可少的，系统初建时的规划和后续使用培训都很重要，这关系到你的医院未来运营中的营销实施和跟踪。以上岗位若得贤人请予重金。而办公室主任、人资主任、后勤主任在前期筹备中也是不可或缺，大量的备案、审批手续需要以上岗位的人员都具备熟练的办公软件操作技能，也就是什么都可以不会但绝对不能不会用电脑。

当筹组逐渐进入尾声时（开业或试业前三个月左右），人资部应对人员进行审核。个人建议除招聘符合执行力强、沟通能力强的特点医生及各职能科主管、护士长外，只少量招聘部分应届毕业生或工作年限较少的工作人员（主要用于导诊和前期接待）。一方面前期工作少，若人员过多既不好管理也不利于执行，更可能使原本优秀的员工养成懒惰的毛病。

这三个月，要求各科主管人员对科室的管理、业务必需品和科内培训材料进行整理和布置，上缴修改和完善。对其员工，一律统一进行礼仪培训，以应对前期各类检查和考核需要。等到试业前一个月，根据要求，各科开始迎接新员工。此时科管理人员已经熟悉企业，并会将企业的各种人文关怀和文化逐一的传递给新员工，同时将已经制订完善的培训和工作逐步落实，既不会让新员工感到无事可做，又可以发挥出新员工工作热情。如此，至少开业后半年时间，您不必担心人员大量流动问题造成你运营上的困扰，可以集中精力的做好外围宣传。同时如果你的企业文化做得不错，最初的员工可能将会带给你医院的第一笔财富，圈子在目前是个比较有影响力的词。

三、员工培训：

专普结合 分级处理 着重实践 跟踪考核

培训就如同开会一样，对于企业来讲至关重要。大多人看着培训讲的是概念，说的是思路，是一个人对着一群人。其实培训是个精细活，若只是讲讲课就能解决员工素质、经营理念和实践执行的问题，那么就不会有那么多怨声载道的老板和濒临倒闭的企业了。

现在很多企业外请高级培训师，来到企业，企图通过课程让员工大彻大悟从此士气高昂。办法确实不坏，专业的培训讲师可以通过对企业的了解，针对症结制定出针对企业短板的培训课件来。但是这不能“一针见效”。如果希望彻底改善就必须建立健全的内部培训体系，这样才能促使企业文化越来越浓厚，员工的主人翁意识越来越强烈，从上到下才能团结一致共同奋进。

个人认为良好的培训机制至少包含四部分：入职培训、业务培训、提升培训和培训考核。说起来很简单，很多朋友也不陌生，但是真正做起来并不容易，需要坚持，本人也只完整操作过一次。

入职培训两级三项。入职当天由人资部对其进行员工手册普及培训，对重点的工作规定进行强调；入职后七个工作日由科内审核进入正式的试用期，三个月内人资部应对新员工进行统一的新晋员工培训。其内容包括企业概况的讲解、企业文化的描述、团队合作和执行力的重点内容以及基础礼仪规范。与此同时，其新员工所在科室应给予新员工岗位辅导，讲解岗位常识及注意事项，鼓励新员工积极参与到新工作中。

业务培训分为两类。一类为学术性高、尖、精的培训；一类则为各科组织的相关业务培训。其中除了临床部门的业务培训外，营销组各科都应定期组织部门学习先进的营销思想和观看、参与各类活动。

提升培训。当今社会条条大路通罗马，很多年轻人愿意学习并不断更新自己的技能，但是很多时候却局限于专业无法突破。更有很多医学院校的临床本科生其实对于本专业不感兴趣而对一些辅助科室技术极其专精，这也就是我们经常遇到做护理的临床生，做医助的护士或是做麻醉的外科医生和做影像的检验科毕业生。民营医院不是实习基地，如何给我们的员工提供更广阔的学习空间，让员工真正的在企业中学习、成长，真正地培养自己的团队又让员工多学多用成为复合型医疗工作者，提升培训尤其重要。定期在院内组织科室间交流活动，由各科主任对自己所在科室的一项技术进行讲解培训，逐一演练。这样不但使员工对于其上下手科室的工作情况有所了解，同时也有利于其在与患者沟通过程中对时间和过程的把握。

最后就是培训考核，这点我想大家都明白，不监督不考核再好的机制也会付诸流水。个人推荐几种方法，一种是月考：单月考理论，双月考实践。这样基本功稳扎稳打，理论和实践都过硬，无论是临床还是营销这样的团队都很难让医闹找到把柄；一种是年考：半年考一次，顺便评优。这样员工压力小，有更多的时间复习，为了半年评优也会格外努力。最后一种，逢培必考。每次培训过后都组织相应的考试，模仿学分制度，根据得到的分数由人资部统计，年底将总分数相加择优选择优秀员工，高学分的员工应给予特殊的奖励。如晋职加薪或外出培训、旅游等等。

这样能够激励员工的学习热情，主动参与到培训中。使员工的向心力更强，更愿意与企业同患难共荣辱，如此企业何愁不兴旺呢？

四、运营推广：

迎合市场 强势覆盖 结合渠道 服务为王

这已经不是民营医院和公立医院只拼资源、拼专家的时代了，已经升级到拼服务、拼环境、拼渠道的时候，你能想象到公立医院和我们一起发传单，一起做竞价，一起开VIP套间，一起跑药店的情况吗？很悲催，我已经遇到了。为了不让我们自己更被动，我们需要做得更完善、更系统。就以上的模式来说我们还是有优势的，但若不能推陈出新，一旦公立医院幡然醒悟奋起直追，恐怕就要有不少同行被拍死在沙滩上了。

新建医院的推广和市场运作在前期总是显得力不从心，在如此恶劣的环境下如何度过开业头半年十分关键。在前面说了，医院筹组期的第一支营销团队十分重要。包括企业标识系统、整体网络布局和营销推广模式与进度，以及推广期内的各类线上线下活动的互相炒作和呼应，都将决定了医院正式开业后的运营情况。虽然现在来看大多数的传统媒体已经丧失了原有的号召力，但是其主流媒体的地位仍旧稳健，对于新开业的医院来说选择媒体的多角度投放和立体形象塑造是很有必要的。在媒体投放中，传统企划的分析和布局也十分关键，开业广告和品牌导入期的广告引导应是全方位、多角度的。

在开业后相对较长的时间里，广告对于门诊的影响可以说极其重要，即便你到诊的患者并未表述是通过某些渠道到诊，但你一定要相信，你是新的医院不做广告没有所谓的口碑。在早期的运营推广中，抢点很重要，抢对了点位很快就会使你的广告效果如拉网一样圈住你的受众群体，然后再结合地面迎合市场的活动和不定期的优惠、突发奇想和绞尽脑汁得来的创新促销去紧紧的抓住大家地眼睛，很快你就会感到你变成了大家的熟知品牌。这时候随着人们的探索，我们要学会包装和完善。将我们的专家、技术用专业的方式平民化推进（通俗讲就是多做地面活动，让专家和老百姓多接触）。通过网络快速的将这些信息整合推广，使探索的、犹豫的患者满足好奇心，满足探索欲，继而相信和选择医院，这就达成了我们的目的。在进入品牌深化期以后，慢慢将运营的重点从外围宣传转向医院内部，在稳定的市场环境下迅速完善院内营销体制（做流程、强化服务、研究细节），使患者甘愿付费，选择医院不因为贵，只因为对。