在民营医院多数是老专家坐诊，小医生写病例，中间断档的问题存在。作为民营医院一直注重业绩、效率、追求价格体现价值等额或偏低等情况，不注重培养，所以民营医疗行业的人才队伍建设问题一直都是一拖再拖，在如今整个医疗行业都得回归医疗本质的大环境下，大家纷纷开始觉得人才难求，人才难寻，人才难养。在这里提出个人的几个小观点，与大家分享和探讨：

        一、首先应该做市场调查，医院周边的市场与竞争情况，对医院本身的架构设置首先要有创建、发展、目标、修正等不同阶段的人员匹配规划。即相应的医院规模和人力资源规划。

        二、根据战略部署的人才梯队来制定相应的各个岗位的具体规划，比如岗位的权重、人员数量、职责、要求、配套实施。不是想当然的专家越多越好，只需要2-3个副高医师，结果你有10个副高，却没有1个恰到好处符合你要求的副高，那么用2-3个相似度极高的加以修正即可，那请问你要另外的7个副高做什么，必然衍生出其他的矛盾出现。其次是职责与要求很重要，过高与过低配置都是造成麻烦，每一个职位都有其相应能力、品质、品德、技巧、包装等等相应的匹配需求。第三就是晋升与竞争，没有未来的工作的是没有活力的工作，没有追求的个人就是肉一堆。同样的道理看不到希望的事情，人的积极性就会降低，没有竞争，那就是很多的尸位素餐。

        三、岗位角色很重要。高层负责战略，中层负责执行，底层负责落实。每一个岗位的属性不一样，这就导致每个岗位的特色不一样，那么在上岗前的岗前培训就显得很重要。在招聘进来的时候，肯定是有一个过渡期，在这个期限内，我们是否做好了培训，干什么学什么，缺什么补什么，要什么给什么。这样每个岗位与岗位上的员工就有了默契度和切合度。

        四、管理是根本。管理离不开制度，在制度面前，首先突出在制度面前人人平等，其次是越是高层越是要以身作则，越是要能承担责任。举例：我到一个医院做经营院长，第一天刚好是周一，举行全院大会。迟到了3个员工。我的第一条管理制度就是全院大会迟到的情况处罚如下：1-3分钟的十元钱一次，3-5分钟的十元罚款，全院通报。5-10分钟的算旷工，没有全勤奖。10-30分钟的直接开除。当天请假没有提前半小时请假的不算。当时迟到的不服，理由多多。我的理由就一条，既然今天有了这个制度，那么就应该从今天开始执行，在制度面前人人平等，就是董事长迟到了照样，你们还有意见没。从此三个月内的周一例会没有一个迟到的。同样在第四个月的一个早上，由于前晚应酬到太晚，我本人第二天迟到了，有人劝我不参加了，我还是一身疲惫的参加，迟到了10秒钟，我自己罚自己100元，告诉每一个员工，在制度面前不要找任何借口，在制度面前越是职位权重越重的惩罚的力度越大，原因是你承当的责任越大。当然是半年之内，整体的每一个岗位工作就顺了，管理是中执行力，制度不能挂墙上，要推动，要执行，要彻底。

       五、中层人员的管理控制最重要。对于中层管理人员，他们是决策的执行者，所以他们承当了中流砥柱的角色，高层操心的往往是那个环节上的中层管理能力不够导致脱节，从而导致新的问题出现。所以首先对中层的管控就显得非常重要，在位要监管到位，竞争上岗明白化，届满要轮换到相应的能力岗位，能力不够及时换，从而来保证岗位质量。我做经营院长首先做的就是开诚布公，统一管理，尺子一尺就是一尺，板子一寸就是一寸。董事长的亲属只是在工作之余是亲属，上班期间就是我的兵，我的将，我的兵不行，将的责任。我的将不行，我就让你死在战场上面，连尸我都不会收。

       六、员工培养：技能培养、情感培养、责任心培养、归宿感培养、生活关怀。在我的团队里主动离职的只有家庭里出现较大事情，在一定时间内回不来的，导致本岗位工作不好开展的才会离岗。原因是很简单，员工自己知道这个团队需要他，员工同样知道他离不开这个团队。

      七、细节管理：用人不疑，疑人不用。这句话最重要。大家一定要注意细节，一定要对你的员工用心，一定要信任和支持，尽量消除信息不对称，千万不要怕做错，就怕没用心。只要管理人员足够用心，你的队伍只有越来越强壮的。举例：我亲自带一个员工从普通岗位晋升到市场总监位置的过程。 在普通岗位，他没有医疗背景，向脱离这个工作岗位，我说医疗好呀，体面，稳定，有成就感，社会认可和需要。刚开始的时候我一周问一次他的心得体会和有什么问题要问的。每个问题我只教一半，另外一半他自己去理解，结果是前部分他做的很顺利也很有质量，后半部分做的很艰难同样没什么成绩，这个结局我早就可以预测，但是主要我要看他是怎么解决后面的事情的。从每一个转诊、每一个活动、每一个市场考察我都是只教一半。2个月后，我要他写计划书，计划书是最能够显示一个人的办事水平的，计划的重要性远远大于操作实操部分，他写第一份计划书30个字不到，我说很不错了，只是缺一点点，你看：计划书，首先要明确我们这个计划的目的与意义。。。。计划本次活动的流程是那几个主要的环节。。。。。需要什么人配合。。。。。需要什么物资。。。。需要什么准备。。。。。需要什么支持。。。。想达到什么效果。。。。你认为能达到什么效果。。。。。活动前的考察、宣传、铺垫、预热怎么做。。。。。之后的每三天我就问他一句话：累不累？累的有价值不？想不想更累？半年之后他成功了，很感谢我，你不用感谢我，我什么都没有帮助你，是你一直在努力，不是吗？

    八、主人翁精神：大家都是说全员营销，什么教全员营销？如果你的员工对你医院本身的产品都信心不够，会有全员营销？？？只有你的员工具有同医院共荣辱的主人翁精神时，才会有全员营销。主人翁精神在于培养，鉴于职业经理人的领导风格、个人魅力不同，在此不提供细节。

   还有事物管理、绩效激励、角色互换等层面，由于每个职业经理人的考察目的不一样，在此略过。感谢大家的能看完此文，后会。