从不完全竞争到完全竞争，从增量市场到存量市场，从政策红利到政策不利，从市场补充到市场补强，从数量发展到质量发展，从速度优先到效益优先……民营医疗行业的发展已从“胜者为王”时代步入到“剩者为王”时代。当公立三甲医院虹吸效应持续增强，当医保控费政策步步紧逼，占数量全国医院总数65%的民营医院，特别是那些实力不强的中小民营医院，正在经历前所未有的生存考验与挑战。如何破局重生，便成了广大中小民营医院的经营管理者不得不思考和面对的首要问题。

　　一、无处发力：四面丛林下的战略迷途

　　中小民营医院在宏观的政策环境、激烈的市场竞争以及自身资源局限的多重夹击下，常陷入发展方向迷茫、运营举措难以施展的尴尬境地。一方面，医保政策的调整，如DRG/DIP付费模式的全面推行，对医院的病种结构、诊疗流程和成本控制提出了极高要求。中小民营医院由于病例复杂度低、诊疗技术相对有限，在分组付费中往往处于劣势，收入将会大幅缩水。另一方面，行业监管日益严格，从医疗质量、药品器械管理到广告宣传规范，稍有不慎就可能面临处罚，运营风险显著增加，这使得一些民营医院不敢在经营上有较大投入和动作。

　　在公立医院“巨无霸”扩张（如郑大一附院床位近1.4万张）和县域医疗资源下沉的夹击下，多数中小民营医院正陷入“基本医疗拼不过公立三甲，高端服务抢不过北上广及其他一些雄厚资本办医”的尴尬境地。部分医院盲目追求科室数量，缺乏特色专科，导致患者流失、品牌价值稀释。这些使得许多中小民营医院如同置身“医疗丛林”，前有公立医院政策优势形成的铜墙铁壁，后有资本系医疗集团降维打击以及互联网医疗的跨界蚕食，左有自发发展过程中形成的不良黑历史和污名化的困扰，右有医疗政策法规的监管大棒。

　　对策：1、在管理上，要求我们密切关注政策动态，设立专门的政策研究岗位或团队，深入解读医保、监管等政策法规，提前布局应对策略。积极参与医保支付改革的试点和培训，优化病种结构，提升诊疗效率，降低医疗成本。同时，紧盯医联体建设、分级诊疗等政策缝隙，并加强与行业协会、主管部门的沟通交流，及时反馈医院发展中遇到的问题，争取政策支持与指导。2、在经营上：1）经营理念：要主动求变，要从被动经营转向主动经营，在深刻调研和了解当地市场的基础上，主动出击，主动拥抱和寻求变化，而非被动等待和被动改变；2）经营定位：要积极面对未来，进行差异化经营定位：，在分析当地医疗市场和社会需求之后，不惜成本，放手一搏，锚定自身的重点专科、特色专科发展方向去进行人才、技术和环境建设，要真正形成竞争力；3）发展战略：避开公立医院的强势领域，针对公立医院的不足和短板错位发展，找到当地公立医院做得不好的服务领域进行投入。

　　二、患者缺乏：信任重建的破冰行动

　　中小民营医院面临的最大问题就是缺患者、没有流量的问题。品牌知名度低、患者信任度不足以及技术不强、规模不足等是导致民营医院患者缺失的重要原因。中小民营医院由于过往历史原因以及资金、技术和没有“公”字信用托底，在品牌建设和宣传推广方面，很难在患者心中树立起专业、可靠的形象。同时，“公强民弱”的市场竞争态势，以及国家相关政策的逐渐落实执行等，也在一定程度加速了病人进一步向公立医疗系统的回流。

　　对策：制定系统的品牌建设战略，明确医院的市场定位、服务特色和核心价值，通过优质的医疗服务、良好的患者体验重新塑造和积累医院品牌声誉。1）打造几把“金刚钻”:结合当地市场情况，打造几个特色优势专科，在人才与技术力量上一定要胜过当地公立医院；2）会得几手“瓷器活”：在客户运营上，可选择每周一天，打造“免费医疗日”或者设置“公益门诊”等，将以前营销、广告投放的费用，更多用在公益上，增加患者“获得感”；3）特定群体营销：针对老年群体或是“公务员”群体以及其他能充当意见领袖的客户开展深度营销，通过优质服务、惠民活动等发展一批意见领袖以及铁杆粉丝等重塑医院口碑与信任；4）鼓励患者分享：建立患者口碑管理机制，鼓励患者分享就医经历，及时处理患者的投诉和建议，不断提升患者满意度。

　　三、市场围城：在红海中寻找蓝海

　　随着公立医院的规模扩张和服务能力提升，中小民营医院在市场竞争中愈发处于劣势。公立医院凭借政府的资金支持、政策倾斜以及深厚的历史积淀，吸引了大量的优质医疗资源，包括高水平的专家、先进的医疗设备还有80%左右的患者等等。此外，在市场份额的争夺上，公立医院在基本医疗服务领域占据主导地位，挤压了中小民营医院的生存空间。

　　对策：实施差异化竞争战略，避开与公立医院的正面冲突，专注于细分市场和特色专科建设。差异化定位包括：1）老年病医院：瞄准银发经济，发展医养结合；2）日间手术中心：抢占微创医疗风口；3）中医特色门诊：借势传统文化复兴；4）医疗美容2.0：从“整形”转向“颜值管理”。

　　同时，还要加强与公立医院的合作与交流，通过医联体、技术协作等形式，实现资源共享、优势互补，承接公立医院转诊的康复、护理患者。

　　四、人才困局：构建新型医患生态圈

　　医疗技术水平是医院的核心竞争力，但中小民营医院在技术创新和人才培养方面存在明显短板。由于资金有限，难以引进先进的医疗设备和前沿的诊疗技术，限制了医院的诊疗范围和服务质量。同时，由于缺乏完善的人才培养体系和科研平台，也难以吸引和培养高层次的医学人才，导致医院的技术水平难以提升。而中小民营医院还面临着人才流失严重的问题，优秀的医务人员为了更好的职业发展和待遇，纷纷跳槽到公立医院。

　　对策：建立富有竞争力的薪酬福利体系和职业发展规划，提供具有吸引力的薪资待遇、培训晋升机会等，留住核心人才并吸引外部人才加盟，包括三甲专家多点执业等，同时，针对一些优秀的青年医生，可进行“临床+运营”复合培养。与医生集团合作引入多点执业专家，或通过“合伙人制”吸引核心团队。

　　五、盈利魔咒：从规模扩张到精益管理

　　“穷忙活，只见业绩不见利润！”中小民营医院在运营过程中常出现业务量增长但利润微薄甚至亏损的情况。一方面，成本控制不力，包括人力成本、药品器械采购成本、运营管理成本等居高不下。在人力成本方面，为了吸引人才往往支付较高的薪资，但人员配置不合理，存在人浮于事的现象；在药品器械采购上，由于采购量小、缺乏规模优势，难以获得优惠的价格。另一方面，医疗服务定价不合理，受到医保政策和市场竞争的双重限制，医院难以根据成本和市场需求自主定价，导致收入与成本不匹配。

　　对策：一）加强成本管理，进行全面的成本核算和分析，找出成本控制的关键点。一方面要做好DRG/DIP成本核算，优化病种结构，重点发展高附加值项目。另一方面还要通过信息化、智慧医院系统化降本增效；最后还要对耗材供应链以及房租水电等进行精细化管理。二）优化人员配置，根据医院业务需求和工作量合理安排岗位和人员，提高工作效率。三）建立集中采购平台或加入采购联盟，通过规模采购降低药品器械采购成本。四）合理调整医疗服务价格，在政策允许的范围内，根据成本和市场需求制定科学合理的价格体系，提高医院的盈利能力。

　　六、资源匮乏：构建利益相关者生态关系

　　相较于公立医院，很多中小民营医院在资金、政策等资源获取方面处于劣势，常常会面临“资源匮乏、要钱没钱、要政策没政策”的困境。在资金方面，融资渠道狭窄，银行贷款难度大、利率高，社会资本投资也较为谨慎，导致很多中小民营医院发展缺乏资金支持。在政策方面，虽然国家出台了一系列鼓励社会办医的政策，但在实际落实过程中，存在政策执行不到位、扶持力度不够等问题。

　　对策：1、明确自身核心利益相关者（如患者、投资人、医生团队、医保机构、外部合作机构、政府机构等），制定差异化服务和管理策略。例如，针对患者需求提供个性化服务，针对医生团队设计激励机制。2、利益管理兼顾多方需求：在市场竞争中，民营医院可根据利益相关者找到差异化优势。例如，与社区合作开展健康科普活动（满足社会责任），或与优质供应商建立长期合作（降低成本）。3、积极构建可持续合作关系：与公立医院、医药企业、以及医学院校、政府机构等建立战略联盟，共享资源（如技术、数据），提升综合服务能力。3、强化风险管理与合规性：中小民营医院需特别关注政策变化（如医保控费、民营医疗监管），主动与政府沟通以预判风险，积极进行规范管理和防范风险。5、品牌与口碑经营：通过患者满意度管理（如数字化反馈系统）和社会公益项目（如免费筛查），塑造“以患者为中心”的品牌形象，吸引更多客源。

　　七、转型升级困境：积极构建第二增长曲线

　　在医疗行业快速发展和变革的背景下，中小民营医院面临着紧迫的转型升级压力。然而，由于技术、人才、资金、规模等方面的限制，很多中小民营医院“转型升级”困难重重。一方面，传统的医疗服务模式难以适应市场需求的变化，如患者对医疗服务的便捷性、个性化、智能化要求越来越高，而中小民营医院在信息化建设、互联网医疗服务等方面相对滞后。另一方面，新兴医疗业态的兴起，如远程医疗、智慧医疗、共享医疗还有公立医院的规模扩张、优质服务的加强等等，对中小民营医院构成了新的挑战。

　　对策：行业进入“淘汰赛”阶段，缺乏核心竞争力的中小民营医院面临倒闭风险。当下出现的民营医院“退保潮”以及“倒闭潮”，暴露出服务模式陈旧的问题。中小民营医院破解转型升级困局，需要积极构建第二增长曲线，从而以战略升维实现价值破局：1、第一阶段：以“专科突围”奠定根基，集中资源打造拳头学科，建立区域医疗品牌势能；2、第二阶段：  转型“平台化运营”，通过跨学科、多学科协作、第三方服务整合及智慧医疗中台建设，构建“诊疗-运营-数据融合”的医疗综合体，实现规模经济与范围经济；3、第三阶段：迈向“生态化发展”：以患者全生命周期健康管理为中心，延伸布局预防医学、康复护理、健康管理、健康消费等衍生业态，形成“医疗+大健康产业链”双轮驱动的价值医疗体系。

　　八、思想牢笼：积极向外打破天花板

　　部分中小民营医院的管理者受传统思维模式的束缚，缺乏创新意识和进取精神，面对市场变化和竞争压力，不敢尝试新的管理理念、运营模式和技术手段。在决策过程中，“不敢想，不敢动”，过于保守谨慎，害怕失败和风险，错失发展机遇。同时，对行业发展趋势缺乏敏锐的洞察力和前瞻性的思考，不能及时调整医院的发展战略。

　　对策：“与其等死，不如主动找死！”广大中小民营医院要积极拥抱变化，主动进行变革：1、管理赋能：积极参加行业游学（如看医界品牌、参加医疗游学、管理培训课程、行业研讨会），学习精益化管理与品牌营销经验，拓宽视野，更新观念，提升创新能力和战略思维能力。2、文化重塑：建立“创业型组织”，通过激励机制激发团队活力，打造“人人都是管理者、人人都是经营者、人人都是奋斗者”的事业队伍。3、拥抱变化：1）回归医疗医疗本质，服务上从单纯“疾病治疗”积极向“健康管理”升级转型；2）运营管理上，要从过往的“流量思维”向“质量思维”、“留量思维”、“存量思维”转变，打造有温度的医疗，深度服务好每一位患者。3）前沿应用：积极拥抱AI辅助诊断、人工智能等前沿技术，提升医院服务效率。

　　九、战略迷茫：建立科学决策机制

　　与思想保守相对的另一个极端是，部分中小民营医院在发展上缺乏明确的战略规划和发展目标，它们就像无头苍蝇一样、瞎动乱动盲动。看到同行医院开展某个热门专科或业务，就不加分析地盲目效仿，而不考虑自身的实际情况和市场需求。在投资建设、设备采购、人才引进等方面缺乏可行性论证和合理规划，导致资源（资金）浪费和运营成本增加。

　　对策：中小民营医院要建立科学的决策机制，积极构建自己的“智库”、“脑库”，在做重大（投资）决策时，不仅要进行充分的可行性研究和风险评估，还要采用“民主集中制”，广泛征求专家、基层员工和“外脑”的意见，以更好避免“身处庐山”的思维局限性，从而确保决策的客观合理。同时，为适应外部环境的变化和不确定性，广大中小民营医院还要借助SWOT等工具分析医院的核心竞争力以及竞争环境等，制定好医院3-5年的发展规划以及每一年的经营计划，并动态进行调整，从而以更好明确自身的发展目标和应对变化。

　　十、团队貌合神离：点燃二次创业激情

　　“人心涣散，缺乏干事再创业精神。”团队凝聚力和战斗力不足是很多中小民营医院发展的一大主要障碍。由于医院文化建设不力、管理机制不完善、利益分配不合理、激励机制不力等原因，导致上下级以及员工之间、管理者与管理者之间真诚沟通与紧密协作缺乏，团队精神缺失。部分员工对医院的发展前景缺乏信心，工作积极性不高，缺乏干事创业的热情和动力。

　　对策：“人心齐，泰山移！”对于广大中小民营医院来说，要度过当前的难关，最重要的是点燃全体员工的干事创业的激情，变被动工作为主动创业，这就需要进行价值观的重塑和利益分配机制的改革。最重要的是要建立良好的沟通机制与合伙人文化，做好核心员工、技术骨干的成长规划，用文化、事业和机制凝聚人、成就人！

　　结      语

　　在告别了“野蛮生长”时代，民营医疗正式迎来了“适者生存、优胜劣汰”的精耕细作运营时代！中小民营医院要突破当前的发展困境，需要从战略规划、运营管理、人才培养、技术创新、市场营销、思维破局、团队激活等多个方面入手积极进行应对，而这每一步都需要“刀刃向内”的勇气。那些能在困境中完成认知升级、模式创新、管理迭代的民营医疗机构，必将穿越周期，在医疗健康产业新格局中站稳位置和赢得竞争。破局之道，不在他处，在脚下！