写过一篇文章，《压垮社会办医的二座大山：公立扩张与医保严管》。文章客观阐述了目前在公立医院大规模扩张、资源虹吸和医保管理空前严格、资金支付愈收愈紧前提之下，社会办医是如何受到严重挤压，进而面临生存困境的底层逻辑。

　　不错，社会办医遭遇着前所未有的挤压，很多医院生存遭遇困难，遑论发展。

　　但是，谁又愿意服输放弃、轻易就死呢？

　　那么，重压之下，如何求生？笔者认为，我们应该做好以下几方面的文章。

　　首先，严守法规，切忌自寻死路。

　　行业艰难，公立医院也难。相对于医保资金，医院资源已明显过剩。就如本来就5个人的一桌饭菜，忽然又来了5个客人，变成10个人，不够吃是肯定的了。这种情形之下，政府肯定要保“亲儿子”，社会办医，尤其那些小而散的民营医院，无疑将成为弃子。很多地方相关部门实际上已经在磨刀霍霍。

　　华东某县一家医院的投资人，他们最终选择主动解除医保协议，问他们什么原因？他与我说，听内部传闻，当地某些部门已经决定，要用医疗、医保严查的办法，关停一部分民营医院。而且，事实上，从去年开始，已经有所实质性行动。好几家医院被针对性、持续性查处，被迫关门歇业了。当然，这种查处，查出的问题，并不是无中生有，而是确有问题。既然利剑已经高举，你还不守住红线，循规蹈矩，不是自寻死路吗？

　　要守的红线有两条，医保当然最重要，有时防不胜防。除了医保，医疗常规也要遵守。网传，江西的某家医院被处罚直至歇业，除了医保，还有严重违反医疗常规，被卫健处罚。说，2022年7月28日至12月10日，医院在为一名患者诊疗时，未进行病理和基因检测，便诊断为“肺恶性肿瘤Ⅳ期”，并实施了无病理依据的放疗、化疗等治疗措施，违反了相关诊疗规范。处罚结果：XX市卫健委依据《医疗机构管理条例》等法规，对医院处以3万元罚款，并要求整改。

　　所以，目前行业背景之下，任何违规违法，都可能成为压死医院的最后一根稻草。依法治院，依规行医，关乎社会办医保命，比任何时候都显得重要。务请全体社会办医从业人员，从投资人到一般员工，一定要重视，再重视！

　　二是拓展支付渠道，甚至逃离医保。

　　既然医保资金这么紧张，管控这么严格，那么医保支付不应成为医院收入的唯一来源。从国际惯例来看，医疗费用支付渠道多元化已成为趋势。在美国，国家医保（美国联邦医疗保险）仅限于65岁老人、部分残障人员、终末期肾病患者等部分人群。更多的，可能还是商业保险或其他支付系统。所以，社会办医，也一定要有前瞻性意识，不要吊死在一棵树上。多与商保机构联系，建立绿通合作；对接其他支付渠道，包括各种体检（单位用工、职业体检、健康体检）、工伤保险，等；拓展自费业务。随着经济社会的发展，很多病人有能力也愿意自费获得特别服务，包括高端会员制健康医疗服务。而且，目前医保体系下，也依然还有患者自费，尤其门诊，起报线以下的部分可以重点去做，大部分病人一年之内可能看门诊都在起报线以内，也就是都会自费。起报线以上部分，也有一部分自费，尤其门诊的比例还很高。所以，这也是很多医院弃保的底层逻辑。当然与医保解约毕竟不可能成为绝大部分医院的选择。但一点是肯定的，可以做，尤其在医保之剑乱舞的当下，为求保命，不妨权宜。

　　三是创新业务模式，分解经营压力，拓展业务渠道。

　　科室合作一直是社会办医的一项重要业务模式，甚至很多公立医院也在做。我们绝对不要将它片面理解为“科室承包”，或者将它做成科室承包。临床业务中，很多专科专业性比较强，运营难度比较大，投入也大，但又适合社会办医机构做。这个时候，引进合作共建就是一件很好的事。比如血液透析。引进合作共建就是借鸡生蛋，借用第三方的专科技术和运营能力，把自己的专科做起来，业务得到拓展、技术得到提高、效益得到提升，何乐而不为？重要的是专科选准、合作模式做好。

　　还有，引进专家，建立共享合作，也不失为一种很好的创新业务模式。我在一篇文章中也做过专门阐述，在此不做细述。优势是无成本、无风险，引进专家，把业务做起来。专家共享的政策依据很明确，多点执业。所以大家可以放手去做。

　　其他还有，引进第三方医技科室，如检验、影像等重资产投资项目，可以交由第三方投资运营，或业务外送，减低投资，降低风险。

　　四是委托专业机构，引进精细化管理。

　　社会办医到现在，已经过了野蛮生长、闭眼挣钱的时间。与5年甚至10年以前相比，支付模式改变之后，医院的利润空间大大减低，至少降低50%，甚至更多，有的项目已经出现明显亏损。前几天，一位年轻而资深的优秀医院管理者，与我说，医院的经营效益与以前相比，确实已经降低了很多。加之行业管理、以及各方面公共管理，包括税务、城管、消防、院感等，不断严格规范，原来的粗放型管理肯定已经无法适应现在和今后的发展。很多社会办医机构，如不改进提升，关门是迟早的事。这个时候，引进有较强专业管理和经营能力的专业机构（或其他具有很好业绩的医院）管理，不失是一件很好的事。借力纾困，度过难关。

　　五是强化供应链管理，降低物耗成本。

　　近年来，国家通过集采、反腐、医保控费等多元手段，把医院供应链上利润空间在往死里压缩。即便如此，社会办医的供应链，还在为医院提供不低的利润。但是，本人近来的调研发现，现在很多社会办医疗机构，投资人或管理者不专业、管理粗放，很多供应链利润流失，有的国企办医因为机制原因，流失自然更多。在一篇文章里我曾做过说明，社会办医疗机构目前的供应链为医院创造的利润应该在医院业务总收入的10-15%之间，低于10%，肯定可惜了。注意是医院业务总收入的10-15%，重要的事情讲两遍。请你审核一下自己医院，什么水平。

　　六是强化人力资源管理，降低人力资源成本。

　　作为技术密集型单位，人力资源成本一直是医院的最主要成本。所以，人力资源成本控制好了，医院成本控制的主要矛盾就抓住了。按照经验，我们认为医院的人力资源成本40%（指占医院总收入的比例，下同）基本是临界线。35%以内是理想比例，我们尽力往这个数据努力；45%以上，一般肯定亏损，我们不妨以此为红线。如果你是医院投资人或院长，不妨对照看一下，我们医院的比例是多少。

　　人力资源管理之成本管控，我们原来在集团层面主要是两个手段：定编定岗、总量控制（包括总占比），各医院又根据各自情况，制定细则。而今非常时期，我们的人力资源成本控制，不妨引进扁平化管理，千方百计压缩非生产岗位人员和薪资，降低基本工资基数，提高绩效工资比例，推行与员工风险共担的薪酬机制。

　　七是苦练内功，增强医院抗风险能力。

　　笔者认为，未来5年，是医疗行业洗牌淘汰的高风险期。谁能挺过5年，谁就能逃出生天。所以这5年，我们大部分医院的定位不要好高骛远，就定位在“求生”。好好练基本功，增强医院生命力。包括医疗医保法规法制知识的持续学习与强化，全面提升全员行业法规意识，不踩红线；强化业务基础技能培训，全面提升医院专业业务素质；重视并强化医院服务意识，把医院打造成“让病友感动”的医院；强化社区互动，通过义诊、免费医疗、免费体检、绿通服务等方式，强化与医院周边社区居民的互动与联络，不断提升“医民”关系，尽最大可能获取百姓信任。等等。

　　八是关心员工，稳住核心团队。

　　人员尤其骨干医疗技术人员，是医院的核心资源。困境中，最担心、也最容易员工不稳定，尤其一些核心骨干。这个时候，医院的投资人、院长，心中一定要有一本账，就是核心人员名册。这些人一定要时刻盯着，照应好。除了合适、合理高的待遇，以及必要的职业生涯关心，更重要的是，个性化的人文关怀、感情培育，是留住这些核心骨干的重要手段。可以说，非常时期，留住骨干，就留住了将来。即使医院死，也至少要让这些骨干离开在医院死亡之后。

　　任何一场危机，都是危与机并存。不在危机中死亡，就在危机中强大。既然无法回避，那就张开双臂，拥抱危机。

　　2025.4.14