在民营医院获得良好的发展环境的这些年里，曾涌现出许多有创新意义、让人眼前一亮的医院，可是往往因为管理的不善，这些医院，出现得很快、消失得也很快。如何实现好民营医院的健康发展，到底怎么管理才能为医院带来长久效益呢？这些问题始终是摆在民营医院决策者面前的头疼问题。

我们常说民营医院要抓管理，抓好了管理才能谈效益，但是民营医院到底要抓什么样的管理呢？我在分析了众多做的比较好的民营医院发展模式之后总结出了一句话“以专科特色为中心，规范民营医院的管理体制”。民营医院的所有事情，都要有一个中心，就是我说的“专科特色”，要形成“以专科特色为中心”的规范管理体系。在医疗行业里基本有一个共识：民营医院想要在如今激烈的市场竞争中取得较好的发展，必须要走专科特色之路，这也是民营医院在医疗市场中“抗衡公立医院”的重要经营策略。所以，医院的绝大部分的管理工作要围绕专科特色进行，其他人员要有为专科特色“让路”的奉献精神，要为专科特色的发展创造出良好的内部环境。但是这种“让路”，必须以医院制度为前提，保证实施过程的规范性。

为构建“以专科特色为中心”的管理体系，我们也一直在尝试，我也总结了几点建议。

（一）专科特色管理必须体现在制度的规范上

民营医院以前的管理很多都偏向于领导者的经验性管理，即主要靠个人的实践积累的管理知识，领导者、创业者的个人经验是医院管理理念和框架的主要来源。这些经验固然宝贵，但具有较大的局限性和偶然性。一旦环境和资源发生变化，以往成功的经验便有可能反而成为其失败的原因。过于依赖领导者的经验管理，也使得医院的基础管理体系、管理制度建设和改革的工作难以进行。因此，建立一套独立于领导人之外的规范管理体系就显得迫在眉睫。

武汉明仁中医肾病医院已经充分认识到这一点的重要性，所以我们医院这段时间行政工作的重点就是要构建“以肾病专科”为中心的管理体制，集中医院的优质资源向肾科倾斜，通过肾科带动医院的发展。在倾斜过程中进而实现医院工作的定编定岗定人员，从而使行政办公流程等资源得以整合。

如何倾斜、怎样保证倾斜的合理性和规范性，这就需要制度来保证了。当然，要制定出怎么样的制度，这是我们医院一直在尝试的地方。我相信，只要制定出合理规范的制度，并按照制度来进行管理，使医院管理工作有规可依，那么打造出一个有影响力的肾病专科医院绝不会很遥远。

（二）专科特色管理必须体现在对专科人才管理的规范性上

民营医院一般规模较小，对人员的依赖性强、对医生的依赖强，特别是我们这样的专科医院对专科医生的依赖性就更强，加强对专科人才的管理也应该纳入专科特色管理体系之中。医院不仅仅要引进专科医生，还要能留住专科医生。

民营医院，特别是一些新开的民营医院大概都遇到过这种情况：花费巨大人力和物力引进的专家医生，医院也给予了他足够的尊重，希望能以他们为中心打响特色专科，可是因为对于他们的管理不够规范，相应的管理体制也未健全，这些专家医生受到的约束力极小。想离职时，就通知下院方，然后走的很轻松，可是却给医院造成了无法估量的损伤。我也仔细想过这种问题，为什么会出现这种现象呢？我觉得就是在强调专科特色的时候，对这些专科医生的管理不够，必须要完善对专科医生、专科人才的管理，要留住人才。这就是专科特色管理必须体现在对专科人才管理的规范性上，我们尊重专家，尊重高资历、高经验人才，但是制度面前，就应该人人平等。

（三）专科特色必须体现在对其长久坚持上

明确了专科特色，制定了规范性的管理制度，就必须坚定不移的贯穿下去。长久的坚持，可以为医院的发展积累底蕴，可以为品牌形成提供支撑。与之相对的，医院的发展过程中，最担心出现“朝秦暮楚”现象：今天觉得我们的专科方向没有竞争力，明天又觉得新定的制度各种不好，今天改方向、明天改规章，那么，我们的医院还如何发展呢？因此，长久的坚持才是取胜的关键。

民营医院在专科发展的道路上，如果做好了管理制度的规范、人才管理的规范，再加上长久的坚持，那么还不能得到很好发展，取得良好效益，只能说是“天不遂人愿了”。