在从事民营医疗工作十多年间，自己也曾担任过几家民营医院的总经理，在此过程中，学习过很多的民营医院管理理论，也总结了许多的管理实践经验，常常发现民营医院管理从全盘思维源头上就已经出现了偏差和侧重，最终导致管理失衡。我一直在总结民营医院平衡管理的内容、方式，试图从管理上为民营医院的可持续发展提供一种思考空间。


　　一、医院管理的平衡之道


　　民营医院管理基于最核心的一点，就是医院现状与发展目标的工作规划，代表着从管理起点，在不同的路径中选择最合适的到达终点，能否顺利达到取决于起点的资源能力大小与业绩目标可行性。


　　（一）民营医院的资源能力大小


　　总经理要全面评估医院运营现状和资源供给能力，主要包括专家、技术、设备、资金、政府、企业、社会公共关系等，其充裕程度决定着医院能力的高低。


　　（二）业绩目标


　　业绩目标的全面性和代表性，这是可持续发展的核心，也是努力的方向，一般为四大类，经营目标、业务目标、管理目标和发展目标，主要是指业务收入、利润、业务量、专家技术、医疗赔偿和行政罚款、员工流失、业务拓展项目等，其中最核心的是经营目标，制定原则为“能够完成的20%上下浮动”。


　　（三）工作规划


　　工作规划类型较多，主要有两大类：一是依靠自身逐步积累式，二是依靠外力借船出海式。前者对自身资源、时间等要求高，优点是完成可行性高，稳定性较好，缺点是业务指标的提升幅度缓慢。后者对全盘操控能力、信息敏感度高，能够抓住一切有利机遇促进发展，优点是业务指标提升迅速，缺点是对总经理综合素质和能力要求高，人才难以匹配。


　　二、业务管控的平衡之道


　　民营医院的体制、机制不同于公立医院，不可能按照公立医院的模式来管理，结合波特的价值链管理模式，将医院业务管控主要划分为推广、医疗、经营、管理四大模块，并对每个模块的业务架构、核心指标以及考核表单进行梳理，实行精细化管理。


　　（一）四大模块的任务和要求


　　1、推广：主要包括医院营销和医疗业务项目推广，这里特指医院的外部市场营销活动。充分利用公关营销、广告营销、渠道营销和网络营销等，采取整合营销的方式，推广和塑造医院品牌，核心评估指标为营销费用的比例持续下降。


　　2、经营：是医院的内部营销工作的统称，指对医院专家、技术、服务、设备等基本元素，通过配置和整合，形成的具有竞争性的服务产品集群，满足客户的健康需求，创造经济效益。


　　3、医疗质量：特指医疗护理质量，包括基础质量、流程质量、终末质量三个环节的控制以及医疗设备设施，医务人员的知识、技术和经验，科学规范的诊疗和护理工作规程和准则方面的有效整合。医疗护理质量是医院的生命，是医院存续的前提条件。医院的各项工作部署，要建立在有技术支持和质量保证之上。


　　4、管理：指医院的资源配置系统，也指医院在人力、物力、财力、行政等方面的组织动员能力，为医院发展提供资源保障和能力支撑。


　　（二）工作重心的选择


　　四大模块都是医院的重要工作，缺一不可，各个医院由于地域不同、历史不同，医院发展阶段和核心任务不同，所以，要求模块要有所侧重。


　　1、初创型医院：此类医院处于亏损阶段，重点核心工作是依靠推广和经营管理，快速增加业务收入解决现金流，防止资金链断裂是工作重点。


　　2、成长型医院：此类医院处于盈亏平衡点，医院已解决生存问题，面临的是发展问题，在巩固、优化现有的推广和经营基础上，重点是改善和提升医院的技术水平和服务能力，产生稳定性收益。


　　3、成熟医院：此类医院处于盈利阶段，医院可持续、良性发展是关键，医院重点提升医院的管理水平，特别是企业文化。


　　三、工作推进的平衡之道


　　业务运营中涉及到的一些管理经验、技巧，为解决管理问题铺平道路，民营医疗由于行业发展成熟度低，职业化程度不高，大都处于自我摸索阶段，导致在工作推进中遇到很多的人为阻力，影响了医院发展。


　　（一）分而治之，化整为零


　　无论是企业还是医院，如果是一个整体，很多工作因无法找到落脚点推动导致医院成为一潭死水，所以，只有打破整体，切割成小局部，采用控制、影响的模式--分而治之。其特点是将整个医院的人按照各种职能、岗位分类，成立相应的工作小组。主要包括营销推广小组、经营管理小组、专家委员会、质控小组、医院工会等，每个小组赋予不同的职责、任务和目标，每个小组为了完成各自的目标而努力，这样就容易把人的积极性给调动起来，阻力就会降低，


　　（二）统分结合，利益联动


　　民营医院只有采取决策上统一，执行上分散的方式，才既能保证决策的统一性、协调性，又能保障执行上的效率性。统一是指医院集权，很多决策权归一，成立经营管理小组，采取民主集中制，针对重大工作事项或者无现行管理规则的通过研讨等予以解决，并对医院整体工作成效采取月度评估，落实整改措施实现持续性提升。执行权采取分权、分步实施，借助于管理工具--会议管理、表单管理、现场管理，各部门、各临床科室按照时间和空间布局，分配工作任务和要求，这样，便于总经理从全局上掌控医院。


　　（三）因地制宜，取势取地


　　采用分而治之和统分结合后，工作上可能会遇到阻力和控制权的博弈，这是因为总经理不可能按照自己的想法随意安排和推进工作，必须要经过总经理与医院中高层、基层共同协商、博弈，甚至有时需要一定的妥协。这里借用围棋中的一个关键的原则--因地制宜，取势取地。要求容易推行或者意义重大的工作要做实，也就是“取地”；有实际的工作成效和结果，因难度太大不宜直接推行的工作要做虚，也就是“取势”。从外围突破，为最终解决来做铺垫，虚实结合，保证医院整体工作按照规划的既定方向稳步推行，切忌盲目更改工作任务和规划方向。