管理就是始终寻求一种最好的生产方式。华西的真正魅力在于她敢为人先、矢志不渝的管理创新，这些创新也最终都被认可、被推广。无论是人才、采购还是运营，琳琅满目的创新，接二连三的大手笔，把华西医院一步步推上了难以企及的高峰。

　　打造人才“正三角”

　　人才是医院运营的核心，医院也向来是人才高地。大医院里硕士博士扎堆、教授副教授成群、海归高才成批，但优秀的人才总是无法满足医疗市场需求，华西同样面临这种困境。新大楼的使用、患者需求的增加、医院知名度的提升，各种因素的汇集之下，华西的人才梯队呈现中间强两头弱的局面，即顶尖专家稀缺，普通医师匮乏。

　　制定内培外引政策，继而用情怀渗透、蓝图感染、提供事业平台等各种方法，试图竭力吸引尖端人才入驻。在人才结构的另一端，大量应届毕业生暂时还无法适应医院工作，解决问题的突破口则在于启动住院医生规范化培训。尽管彼时国内还没有这一提法，也没有这种做法，华西率开先河在国内开展这项工作，其规范化培训被称作“魔鬼训练”。当初的状态与现在倡导和强制所有毕业生都要进行住院医师规范化培训有着天壤之别。医生进入医院培训，既是学习也是工作，魔鬼训练产生的“鲶鱼效应”使得这些规培生们迅速成为中坚力量，弥补了中层技术骨干的基数不足。

　　人才梯队的搭建成型带来对人力资源管理的考验，医院实行分类、分层、分级管理，启动收入分配改革，按照80%时间从事某项工作的原则，将人力划分为医师、护理、医技、科研、管理、支援保障六大类。

　　开辟采购新思路

　　科学前瞻地采购和管理好医疗设备几乎已经成为所有医院决策者必须要思考的问题。医疗设备及物资的采购管理是医院降低成本提高效益的重要阵地。对于一家医院而言，无论是不考虑实际需要和购买能力，还是怀有不切实际的目的跟风采购，或者有些不舍得花钱更新，都是不科学的。缺乏完善的采购绩效考核体系，盲目采购引发的浪费最终被转嫁给患者，成为医生乱开检查的诱因。

　　具有医学背景的人担任设备物资管理者，工程人员负责执行有效的“医工结合”。支撑华西光鲜外表的真正力量恰是卓有成效的节流之策。从自身发展规划着手，华西制定战略采购计划，拟定“五重标准”：（1）结合临床科室的学科发展方向及国内地位；（2）结合现有设备使用率；（3）科室购买设备需求及预期目标；（4）使用新设备的条件；（5）考量成本效益。

　　公开透明且持续完善的制度成功实现了采购的有序和有效。设备采购前进行必要的论证，采购后进行跟踪随访，保持采购的科学管理。

　　打破运营旧传统

　　随着医教研产业后勤等流域蒸蒸日上，医院慢慢变成大型航母，垂直管理结构中职能部门（科室）之间割裂严重，单线条纵深愈加厉害，彼此之间缺少横向协同。如何弥合裂缝，把所有科室拧成一股绳，保持医院整体齐步走，成为一个重要课题。一方面推行大部制，整合临床服务部门，形成不同的跨学科中心；另一方面，组建运营管理部门，纵向部门履行责任，横向部门负责协同。推动临床机构之间及职能部门之间的横向沟通，担纲自下而上的反馈者，发现问题并组织各部门协同改革，成为医院各科室之间的纽带和润滑剂。配备专科秘书和专科经营助理的华西医院逐渐在运营上走向高效协同。

　　门庭若市和门可罗雀是中国医院常见的两个极端现象，迅速崛起的华西医院在成为巴蜀平原的标杆后，并没有一枝独大，而是携手帮扶基层医疗机构，把华西打造成“西部地区重症诊治中心”。若长期默许常见病、多发病患者批量涌入华西医院，只能换来光鲜的数据，对整体提升医院的诊疗水平毫无裨益，一定程度上还是优质资源的浪费。华西于1999年提出“四川省医院发展协作网”的构想；2001年着手建立华西远程医学网络，组建华西远程医学中心，开展远程医学教育、远程会诊咨询；2009年借助医院数字化建设把“协作”升级为“协同”，可以达到：协同医疗服务、协同医疗保障服务、协同医院管理、协同医学人才培养、协同临床应用研究、公共健康信息服务。相比医联体，华西的区域协同采用松散型联合。