台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。医院开业短短3年的时间，长庚医院就取得了利润15%的经营业绩，15年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80%变成了私立占80%。如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。

　　1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习

　　长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利益离开公立医院。完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。

　　2.开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”

　　医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。我们现在大陆的医院好像很多都需要交保证金。

　　3.坚持平民路线，带动企业投资办医

　　其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。仅用3年时间就实现了收支平衡，并开始盈利，大大鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并最终改变了台湾公立医院和私立医院的比例，从当初的8：2逆转为2：8。这个逆转说明了总体医疗资源的大幅增加。

　　4.“鲶鱼效应”激活医疗改革进程

　　长庚的成功，彰显了民营医疗的高效率，极大的提升了台湾医疗水平，充实了公众福利，激活了台湾医疗体制改革。这也使台湾政府感受到社会力量办医的竞争压力，促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量，与民间医院开始良性竞争。长庚医院以“鲶鱼”之姿，冲破了公立医院的垄断，带活了整体医疗风气改革与医疗效率化追求。台当局加大了对公立医院的投资，让公立医院焕然一新，提示服务品质。这样民营和公立相互激励，提高了医疗水平，最后公立医院也要求自负盈亏了。

　　5.实施医师费制度合理测算医师酬劳

　　长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度，修订后的医师费（Private physician fee, PPF），医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的成长一起共享收益。在长庚医院的每一个员工都是自己的主人，收入与成长的机会与自己的努力成正比，员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。医师费基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度，通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力，计算各个诊疗项目的相对价值，结合服务量和服务费，测算应得报酬，同时再按照“三三三”方法集中进行重分配，（按照年资积分、收入积分、科内积分，各占三分之一）。避免科内冲突，激励年轻医师，强化团队合作，确保医疗品质。另外按照年资设定上限，超过部分作为共同基金，可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。

　　6.将企业式经营模式导入医院管理

　　在取得专家们加盟的同时，长庚医院更是在管理上做足了功夫。长庚医院引入台塑企业管理模式，把医院当企业来经营。医院的生意就是患者，医师的职责就是照顾好患者，院长就是店经理。一个好的医院应该设身处地的为患者着想。王永庆亲自参与讨论医院营运问题，进行作业整理，建立规章制度，设置组织运作系统。把台塑企业管理方式移植到长庚医院，成立医务管理中心，首创“责任中心”体制，发展早期，甚至管理人员拿着秒表测算工时。“全院有2.1万名员工，其中将近1.1万人会参与成本的控制管理。”龚文华说。虽然医院的医务工作与行政管理相互独立，但按照企业化的管理模式，将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评检讨医护人员的工作情况。行政部门会根据医院运行需要，经过严密核算，合理配置人力、设施等，根据就诊患者情况有效控制医院运行的成本，并将成本控制任务具体到个人。这也是为什么长庚医院会有一半以上的人员参与管理的原因。

　　7.全面实施信息化，提升效率和品质

　　创始之初就废除重视信息化，一步步建立起自己的医院资源计划系统，通过信息化系统，医院医院成为无纸化、全面电脑作业的垫子医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。

　　8.创设全方位整合医疗照护体系

　　长庚创立之初就强调团队医疗照护，说“我们没有超级明星医师，我们有的是坚强完整的医疗团队”。采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心。长庚医院有皮肤治疗中心、优生保健中心、坐月子中心、身心健康咨询中心等20余个医学中心。医学中心以跨专业合作的形式存在，比如遗传咨询中心包含了妇产科医师、儿科医师、检验师、遗传咨询师、营养师和其他相关科系医师。针对于不同的医学中心要求，提供周全的服务设施，比如产后护理之家包含了温馨的套房、独立的婴儿室、产后恢复的运动教室、书报杂志室和会客厅等。医疗行业有个普遍的认识：“专科医院赚钱，综合医院不赚钱”。台湾长庚医院通过发展医学中心，使综合医院在大综合内有大专科，相当于多个“专科医院”组成，从而跳出传统综合医院的制约。迈入赚钱医院的行列，这也是现在很流行的院中院的雏形吧。

　　9.首创专科医师和护理师制度

　　台湾早期，也很少有医院可以训练专科医师，长庚创立伊始美酒着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台网的住院医师训练制度打下基石。护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。

　　10.对台湾健保（医保）费用的影响

　　长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%-10%，长庚的大，让其在药品采购上具有很大的议价优势，能比医保低的价格拿到药。

　　以上内容整理自以下这本书：《向长庚医院学管理》