【摘要】通对莆田系民营医疗机构的剖析，结合中国民营医疗行业整体的人力资源管理现状，梳理医疗机构在员工激励方面存在的问题，并从员工职业生涯发展规划入手，致力于在创新员工激励机制方面做一些粗浅的探索，通过员工激励机制的创新，以期达到民营医疗机构物质激励留人之外真正将员工的个人潜能最有效地激发出来，使员工与医疗机构达到合作共赢，解决民营医院人才发展瓶颈，为民营医疗的发展提供人才支持与智力保障。

　　【关键词】民营医疗行业 员工 职业发展 激励机制

　　一、研究背景及意义

　　1、背景

　　1．1宏观背景

　　1997年《中中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》明确提出了“医疗机构的举办以国家、集体为主，其他社会力量和个人为补充“。至此，民营医院正式走上历史舞台，随着医疗体制改革的深化，民营医院的发展迎来了产业的春天。据国家卫生部统计截止2012年3月底，全国民营医院机构数为8864所，同比增长21.23%，当季全国医疗卫生机构总诊疗人次达15.6亿人次，其中民营医院诊疗人次达5121.8万，同比增长37.62%，民营医院已成为我国医疗卫生事业的重要补充力量，对整个医疗卫生事业发展起着积极的推动作用。

　　附表1 2002——2011年十年间我国民营医院发展情况（家）

　　中国医学院校的十年扩招为社会输送了大批的医疗毕业生资源，新生的就业大军迫切需要一个发挥自己知识和聪明才能的平台。这些掌握着信息技术手段的以80、90后为代表的新生代员工也有着与传统观念截然不同的职业价值观。

　　1.2行业环境分析

　　1.2.1人员引进方面；

　　民营医疗行业受机制和就业观念的影响，在各个方面都难以与公立医院竞争，其所用资源大多为公立医院退休人员和高校毕业生，缺乏中坚骨干力量，导致民营医疗行业的发展受到了人才瓶颈的制约。

　　1.2.2资本方面

　　良好的政策环境和巨大的市场空间不断吸引着众多的境外资本滚滚而来，境外资本所投资的医院立足长远、着力打造地区综合性标杆医院，他们以雄厚的实力、科学规范的管理、良好的发展空间和医院发展愿景、优厚的待遇和宽松人性化的人文环境吸引着优秀人才的加盟，对民营医院造成了一定的冲击。

　　1.2.3管理方面

　　民营医院重效益轻管理与可持续发展的经营理念、滞后与缺失的企业文化和短期功利性的用人策略致使员工始终处于一种打工心态，人员流动性太大，员工向心力和归属感很差，这些严重制约着民营医院跨越式高质量的良性发展。

　　2、意义

　　通过分析民营医疗行业目发展态势与人力现状、人力资源特点与管理，特别是激励机制的弊端，从员工职业发展规划入手，通过员工激励机制探索与创新，以期达到民营医院在物质激励留人之外真正将员工的个人潜能最有效地挥发出来，为民营医疗的发展提供人才支持与智力保障，解决民营医院人才发展瓶颈，使员工与医院达到合作共赢。

　　二、研究的对象与方法

　　1、研究对象

　　本文以占中国民营医疗市场半壁江山的莆系民营医疗行业为研究对象。近年来，莆系民营医疗的核心经过了资本的原始积累后，开始在管理上试图摆脱传统的运营方式，积极探索民营医疗发展的路径。他们代表了目前中国民营医疗行业人才管理的主要运营风格、管理特征以及未来发展趋势。

　　2、研究方法

　　主要采取理论与实际相结合的方法，具体涉及到系统分析法、抽样调查法和定量定性分析法。首先采用系统分析法对莆田民营医院整体的企业发展理念、人力资源管理、企业文化、用人策略及激励机制进行有效性系统分析，其次通过莆系民营医疗机构的抽样调查访谈，调查莆系民营医院核心管理层、管理层、执行层等各层次员工的心理诉求，最后运用定性与定量相结合的方法，对莆系民营医疗机构员工激励，特别是基于职业发展与规划的思路与措施进行分析、归纳和提炼，最终实现医院发展与员工个人成长的有机地结合。

　　三、莆系民营医疗激励机制的现状、问题及分析

　　1、莆系民营医疗行业的特点

　　莆系民营医疗发轫于上世纪80年代，其早期资本积累是颇爱社会诟病的“游医”方式，经过原始积累阶段后，其以资本市场资源的撬动能力和快速赢利能力在国家政策的东风下以急风骤雨的节奏开始大规模扩张，已由过去的游击队向正规军、集团化、产业化过渡，在经营模式上摒弃了过去“短平快”的发展模式，转向品牌经营。但因观念及现实政策背景，莆系民营医疗机构在人才引进和科研能力上和所有民营医院一样始终无法与公立医院抗衡，也不能得到患者与公立医院对等的信任，走向规模化和品牌化经营的道路依旧漫长。同时由于现代企业管理机制和可持续发展的动力系统却没有形成，对于人力资源亦缺乏科学的长期战略规划，导致莆系民营医疗重资本实力、重经济效益、轻管理与持续发展理念仍然盛行，严重制约了其长期稳定发展。此外，同质化严重的管理层和复杂的裙带关系，使得经过现代化企业管理专业训练的职业经理人很难在医院管理上有所作为，从长远发展制约着医院品牌化进程。

　　2、民营医疗机构员工的特点

　　2.1人员结构

　　民营医疗机构的人员结构主要分为医疗专业技术类、市场开拓类和职能管理与服务支持三大类。一个合理的医疗专业技术人员结构应该是有老中青三个层次的人才队伍构成，民营医院的医疗专业技术人员占有量却是以老、青层次为主，中坚骨干占有面偏狭，队伍稳定性差，流动性大。

　　2.2学历结构

　　民营医疗机构的人才以大中专学历的人才占多数，人员素质较高，属于知识型信息化的员工，在追求物质激励的同时，注重尊重与自我实现高层次的精神追求。

　　2.3民营医疗机构员工的择业就业观

　　由于莆系民营医疗机构的人才构成以老青层次为主，其工作上具有较强的自主性，择业就业观念不再是追求终身铁饭碗，他们忠诚于自己的职业与岗位，不再是传统意义上的雇佣劳动者，而是以知识与技能为投入的企业合作伙伴。他们在职业发展上通过转换服务对象，在持续的轮回中追求个人期望与现实的结合，追求自我价值的实现，这些个性特征使民营医疗行业的员工有较高的流动性。

　　3、莆系民营医疗现有的激励机制的认知与存在的问题

　　相对于公立医院僵化的用人机制，民营医疗机构灵活的机制，自由、宽松的成长与发展空间，充分实施的个性化管理，丰厚的薪酬待遇在吸引和留住人才方面有着鲜明的优势。但民营医疗机构还处于初期成长阶段，在激励机制方面存在着明显的不足。有些问题是源于宏观政策环境与历史背景造成的先天性因素，使得民营医院无法享受与公立医院同等的待遇。民营医疗机构自身表现出的重物质激励轻人文关爱、重实用轻培养、重眼前局部利益缺持续合作心态的后天特征使得其很难形成一只属于自己的人才队伍，阻碍了民营医疗机构的快速健康发展。具体表现在以下几个方面：

　　民营医疗机构所建立的一套一切向“钱”看的管理体系，既容易造成员工为了追逐短期的收益而对品牌的长远塑造形成伤害，同时也忽略了员工的归属需要和成就追求。

　　另外一个缺陷是民营医疗机构实施激励时过于随意。有些民营医院的管理者缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。这一方面使员工感到民营医院在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又感觉到政策和制度变化太大。

　　缺乏沟通，反馈不及时。员工不仅得不到“双因素论”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。民营医疗机构缺乏管理者与员工、员工与员工相互沟通的机制，由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快。

　　民营医疗机构的权利过于集中。民营医疗机构中的投资者不但掌握机构决策权，还直接掌握着经营管理权，喜欢凡事自己说了算，带有浓重的尽量使用 “内人”少用“外人”的宗族观念开展工作，使得员工之间产生隔阂，让员工感到民营医院在对待不同人员时缺乏公正，这种不公正感会挫伤员工的积极性，导致员工工作效率降低，对医院的离心和不认同感。

　　短期行为偏多，不注重长效激励。民营医疗机构的激励主要是以现金奖励为主、年薪加提成，还有其它一些短效激励措施，都不同程度地起到了正面效果，对一般性人才具有一定的积极效果，却制约了优秀人才对医院长远战略的兴趣。人才的功利主义表现正愈来愈强，这种短效激励的滥用导致极端功利思想泛滥，严重地影响民营医院的发展与壮大。

　　4、莆系民营医疗现有的激励机制的后果

　　4.1激励成本较高，效果不良

　　由于政策和历史的先天性因素，许多优秀的医疗人才择业时优先考虑的并非民营医院，这就导致民营医院为了吸引到优秀的人才往往投入重金求贤。但高薪激励并没有有效地解决员工流动性大的问题，重金求贤得到的人才在有别的企业伸出比其目前服务的企业稍好一点的橄榄枝，其立即会孔雀东南飞。

　　4.2晋升通道单一且狭隘

　　民营医疗行业由于还处于生存发展阶段，员工职业生涯规划没有纳入到医院的经营管理中，许多岗位出现空缺时老板不是从外面空降就是凭主观认识进行简单的人事任命。所以建立企业科学的管理机制，引进职业经理人制度，加大员工培养力度，建立多条线的晋升通道，以满足员工自我管理、自我价值实现的激励机制就显得分外迫切。

　　4.3荣誉及评优虚空、效应缺失

　　有的民营医院为了激励员工设立了诸如优秀员工等一些荣誉先进的评选活动，但由于评优的标准模糊或评选时医院高管层意志的左右，许多的评优工作成了走形式，失去了员工内心真正参与的评优并没有给医院的激励机制锦上添花。

　　4.4重企业利益轻人文关爱导致的员工向心力和归属感差

　　民营医疗现正处于从过去的游击队向正规军、集团化、产业化转型的过程中，一个显著的特点就是企业要做大做强，需要占有一定的规模和资本，这就导致投资人过于重视企业利益，强化对员工的目标管理和严格的绩效考核，但对员工的人文关怀、企业文化建设和福利制度落实的差强人意，员工向心力和归属感很差，员工的心思基本游离于医院之外。

　　5、莆系民营医疗现有激励机制问题分析

　　5.1科学管理的理念没有建立起来。

　　民营医疗机构是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的新型医疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制。目前的经营风险主要来自于自身的管理。大多数民营医疗机构存在管理机构设置不合理，组织重叠，结构冗杂，层次不分明和效率低下等现象。科学的管理表现在两个层面上，一个是制度设计层面，最终表达成书面文件。另一个在执行层面，虽然有的民营医疗机构制定了管理制度，却难免形成脱离企业实际的官样文章。或者即使吸纳了部分科学合理的管理理念，到了执行层面，却无法落实到位。其深层原因，是没有现代医疗企业的整体长远的科学管理理念和合理的架构设计。

　　5.2企业文化建设的滞后与虚浮

　　许多民营医疗机构冥思苦想整出的企业文化是挂在墙上、写在手册里，大会小会讲的 “口头文化”、“墙上文化”和“应付文化”。究其原因是决策者想着推行的文化与其身体力行文化是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。两条平行的老板文化和企业文化使得员工无所适从，更谈不上落地了。

　　5.3企业规范的管理体系的搭建与落实不到位

　　现代企业管理制度构建逻辑是“法、理、情”的管理逻辑，而中国民营医疗机构恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。表现在民营医疗机构的另外一大特色，就是人员流动率相当高，究其原因是大部分民营医院还没有走到靠制度、靠系统运行的发展境界，没有一套健全的管理体系，而是纯粹靠人治实施，特别是依赖于几个核心的人在挣扎维系，一旦核心领军人物带走了技术骨干，医院的风险骤升，业绩就会停滞不前甚至后退。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。

　　四、民营医疗机构员工激励机制的创新

　　1、激励机制创新思路

　　在员工激励机制的设计思路上需要实现从经济人假设到社会人假设和自我实现人假设的转变，必须更加人性化管理，更加注重员工自我价值需求的实现。

　　2、激励机制设计原则

　　2.1人本原则

　　民营医疗机构的投资决策者若想让激励机制真正有效，需要掌握激励的人本原则。它包括以下内容：在工作中力求实现对人的价值的尊重，这可以体现在明确的前程规划、无偏见的工作环境中等。作为主管，应创造交流环境，定期与下属进行沟通，了解下属的思想状态。倡导以人为本的管理模式，以满足员工不同层次的需要为手段，形成全方位的激励。同时加强医院文化建设，把员工的世界观、人生观和价值观统一到医院发展理念上来，只有这样激励措施才能有效运行。

　　2.2物质激励与精神激励相结合原则

　　物质激励应本着公平性、激励性、经济性和合法性原则，变单一金钱模式为多元模式。从员工的德、能、勤、绩全方面进行考评，构建以人为本更深层次的奖金激励制度。在设计和考虑本企业的职工福利时，针对不同的人提供不同的内容，根据社会经济发展水平和企业自身的财力状况，尽可能为员工提供完善的福利条件。尤其是针对新生代员工个人未来的目标定位，提供必要的物质或资金承诺，为其个人的职业成长成长，提供现实物资资源保证。

　　在物质激励的基础上进一步加强情感管理，建立以人为本的精神激励。民营医疗机构的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，满足员工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性，要使员工真正地感觉到自己是重要的。作为管理者应当通过接触、交谈，主动去接近员工，倾听他们的意见与呼声。对每一位员工都要真诚相待，信而不疑，给下属充分的权力，并创造一个充分施展的空间，激发员工正面的、积极的情绪，消除其负面的、消极的情绪，以融洽企业内部关系，营造员工良好的成长环境。

　　2.3适时与面向未来原则

　　适时与面向未来的原则要求对员工进行以人为本的职业生涯规划和管理，明晰员工的职业前景。企业在构建自己的发展路径时，要能够描绘出不同员工清晰的发展线脉络，让职业生涯激励成为员工目标激励最有效的方式。民营医疗机构的经营者要做到人尽其才，将企业发展、需求等相关信息展示给员工，让员工了解和掌握职业生涯规划的方法和步骤，明确自己的职业锚点和企业完美的吻合度，以全面分析外界条件，更好结合个人特点制定出可行的目标，并允许员工在职业发展过程中进行适当的调整，实现个人与企业的双赢。

　　2.4适度与公平公正原则

　　适度意味着金钱与物质在量上的满足，在同行业有一定的竞争力。公平原则，主要是着意于员工职业发展的激励公平原则，则是面向员工本着能力与贡献匹配，提供机会和资源支持公平公正法则。这就要求管理者增加各项工作的透明度，强化自我约束机制和管理的公平机制。

　　2.5量力而行与效果最大化原则

　　量力而行意味着医疗机构在设计激励措施时必须充分考虑企业自身发展的特点和资源调配能力。它以自己的实力为基础，为员工个人成长与职业发展提供的未来承诺，包括两个方面的含义，短期来看，医疗机构的营业收入在扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬和其他福利；从长期来看，医疗机构在支付所有员工的薪酬和福利及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

　　激励效果的最大化，就是实现边际效应最大化，这要根据各企业细分化员工群组特征而定，梳理出他们的实际预期，使企业的激励投入和他们的产出以及个人职业目标实现达到平衡。这就要求提高效率，尊从于效率优先原则。效率优先能够促进组织的发展，增加组织的财富，从而在保证组织目标实现的同时保障员工职业发展目标的实现。

　　3、员工职业生涯规划与发展

　　3.1不同职业生涯发展阶段员工的需求及特征

　　根据美国著名生涯专家舒伯的职业发展观将每个人人生阶段与职业发展相配合，一个人的职业生涯可分为成长、建立、探索、维持、衰退五个阶段。

　　3.1.1成长阶段：这个阶段每个人接受必需的职业教育，建立起个人职业的最初方向。

　　3.1.2建立阶段：在获取足量信息的基础上，选择一种合适、较为满意的职业。

　　3.1.3探索阶段：逐步适应职业工作，适应和融入组织，为未来职业成功做好准备。

　　3.1.4维持阶段：强化或转化自己的职业理想，选定职业，努力工作，有所成就。

　　3.1.5衰退阶段：继续保持已有职业成就，责任权力逐渐下降，准备退出职业。

　　3.2民营医疗行业员工职业发展的激励措施

　　3.2.1建立规范的人力资源管理体系，为员工职业发展提供制度与流程的支持与保障。

　　3.2.2根据职业发展的五个阶段，设计民营医院员工职业生涯规划与发展通道，根据不同的规划与发展通道制定落实相对应的福利政策。

　　3.3.3建立规范的企业管理制度，引入职业经理制度，落实人才培养计划，为员工在企业的成长成材与发展疏通渠道。

　　3.3.4有效调动家庭激励，通过发放优秀家属津贴、孝心工资、邀请员工家属来院参观联谊等多种形式与员工家庭互动，通过家庭的认可与激励来激发员工的忠诚度与工作主动性、积极性和创造性。

　　3.3.5建立管理与技术晋升双通道，通过设立首席专家、学术委员等方式建立起与管理通道相对应的技术晋升通道，使每个不同特长的员工都能得到职业成长与成功。

　　3.3.6建立后备管理与专业技术人才库，对入库人员进行培养与培训，并享受相应的待遇与院内荣誉，激发员工的工作热情与忠诚度。

　　3.3.7对于基层岗位的员工，可以建立星级评估晋升机制，采取享有荣誉称号，提升薪酬待遇，享受企业中高级管理人员相应的福利等措施，激励员工的工作热情和雇主忠诚度。

　　3.3.8引入员工持股激励机制，对于在国内或区域内已经形成知名品牌的专家或管理精英，可以“赠送”股份或股权保持他们在医院的长期稳定性，并增强其责任感和使命感，同时也在一定程度上避免了竞争者实施“人才争取战”。

　　3.3.9建立适宜的培训与选拔外出送修制度，帮助员工获取知识与技能，为医院选拔最适合企业发展的人才。

　　3.3.10建立并不断提升医院文化，用医院的软实力吸引员工，留住人才。

　　五、结束语

　　职业发展激励机制是从员工的精神层面出发，从员工的精神上激励员工，激发出员工的积极性。民营医院通过职业发展激励机制，不仅可以为员工提供职业发展的道路和成长的阶梯，同时也为医院的发展提供了永不枯竭的能量。对职业发展激励机制的研究和探讨，有助于民营医院以及员工的发展，达到企业与员工双赢的目标，为民营医院的管理带来一个新的跨越。