掩卷《解密华西》，呈现眼前的是华西医院120多年波澜壮阔的发展史，从一个个体诊所蜕变为巨无霸。尤其是近20年飞速的发展，质的飞跃留下太多可歌可泣的故事和管理创新。华西医院充分地抓住了机遇，整合各方优势资源，顺应时代潮流，迎头赶超无数同行，不断创新，把自身资源发挥到了极致。

　　华西善于借势，顺势而为，当然华西也更善于创造有利于自己发展的势，让自己在这场赶超的过程中，不断地站上新台阶。“不甘落后”其实也是华西医院攀升的内在逻辑。在顺势和造势上，我们看到了很多科学管理的闪光点在闪耀：敢为人先，勇于担当，把创新当“命根子”，一直用“超越当下”的思维开拓进取。很多管理思想也许现在觉得很正常，但是在华西医院开始实施的时候，很可能被认为是逆天的，不可理喻的。但是事实又往往证明了，这些都是对的，经过不懈努力，终于成就了其上任伊始就定下的华西发展目标：国际知名、国内一流、社会满意、员工开心。

　　《解密华西》像小说，跌宕起伏，活色生香。主人公石应康院长及一众华西人20年的医院管理成长经历也是华西医院发展壮大的缩影。《向长庚医院学管理》更像一本教科书，条分缕析，娓娓道来。不过此教科书又不像普通书籍那么呆板，满满的都是营养。华西的真正魅力在于她敢为人先矢志不渝的管理创新，长庚的成功则在于其成功地移植了台塑企业的科学管理思想。

　　华西医院的管理创新始于1993年，当时医院管理的整体上就是“有探索，无成熟规则”。有些人想突破，但是没有现成可以学习的经验。没有规矩可循是把双刃剑，一面极易造成管理者乱开管理药方，使机构更加混乱；另一面，如同馈赠了管理者一片尚未开垦的荒地，可以按照自己的思路去部署，开拓创新。打破旧的不合理的规则相对也容易，国家也鼓励探索，管理者具备改良的土壤。其实很多华西的管理创新最后都被推广了，或者被认可了。华西琳琅满目的创新，接二连三的大手笔，把华西医院一步步推上了难以企及的高峰。

　　由“行政化管理”过渡到“服务型管理”

　　领导其实就是做服务，服务好员工，发挥每个人的最大潜力。在石应康院长上任后的首次见面会上就慷慨激昂的喊出两个观点，其一，所有管理层要从行政化管理转向服务型管理；其二，华西全员同心协力，背水一战，绝处逢生，与医院一道从盆地走向海洋。用新的管理思维重塑凝聚力。在石应康的脑海里，认为华西医院的管理者应该坚持六个标准：（1）乐意从行政化化管理转向服务型管理；（2）崇尚实干，摒弃指手画脚的官僚作风。（3）认可结果为导向的价值观，没有好结果，过程再好也等于零；（4）愿意牺牲医疗业务，一心扑到管理；（5）革除强权意识，乐于向下授权；（6）思维开放，视野开阔。

　　1994年时，领导的头脑里就有科学管理的观念，认为医院是公益性福利事业，但医院的运营必须符合医疗卫生市场的客观规律。要积极引进企业行之有效的管理办法和手段，用制度规范人们的行为，用政绩考核干部的能力，用激励机制调动职工的积极性等，这一系列的想法也在其管理方式改变中一一实现。管理从集权到放权，从拉车转向推车，把球传出去，把管理权限下放，中层和基层的管理智慧被激活，全员兴起了一波又一波“发现问题，解决问题”的高潮。后勤社会化，成本核算，开源节流，中央运输，中央厨房，科研中心，转化中心，品管圈，运营部等，首开公立医院管理之先河，顺利地攫取了先机。一个人做事只是加法，一群人做事才是乘法。每个人都有闪光点，如果没有闪光点，那是领导不称职，没有发现。只有落后的领导，没有落后的群众，崇尚“激励式管理”，替代“惩罚式管理”。

　　开源节流，率先科室成本核算

　　1995年前后，迫于经济压力，华西就开始了开源节流，节流主要是后勤。临床科室则是双管齐下，既节约开支又合理创收。用来撬动科室降低运营成本的和提高服务质量的杠杆就是科室成本核算。结束当时的大锅饭状态，直到1998年，卫生系统才提出医院会计制度和财务制度，首次明确了医院要实行资产管理和成本核算。公益性机构必然不能以盈利为主要目的，但是与企业有共性，即维持正常运转必须要有科学的管理和必要的资金。有了足够的资金，才能够推动医院的正常运转，没有钱，一切都是纸上谈兵。创收10块钱，扣除成本，可能只有一块钱的利润。如果节约一块钱，那就是一块钱，一块可以支配的钱。很显然创收10块钱比节约一块钱有难度，而且是还有大量的资源消耗。随着开源节流，华西医院的经济状况明显改善，虽然有很多不周全之处，但若未做此事，华西无法短期拜托资金困扰，设施无法改善，服务无法提升，规模扩张就更无从谈起。

　　构建资源共享的集中科研基地

　　随着基本温饱问题的解决，发展问题摆在了华西的面前。要发展就必须要有人才，通过各种途径招揽了大批优秀的人才。作为大学的附属医院，优势百年老院，只有医教研齐头并进才显示真正的价值，这也是医院招揽人才的核心缘由。一批批人才纷至沓来。具有正确价值观的知识分子，更在乎拥有不错的事业平台。知人善用是每一个leader的必杀技，很多人都知道，但是真正会用，真正用好的不多。也正因为如此，成功的不多，出类拔萃的不多，很多地方是把人才埋没了。华西招贤纳士没有别墅、没有高薪、没有豪车，提供给做学问的人真正需要的东西：独立实验室和充足的科研经费。

　　真正优秀的管理者，不是给员工发高工资，而是给他们创造收获成就感的机会。医疗被视为医院的核心任务，其水平的提升有赖于科研攻坚，科研水平的高低，也成为了医院的核心竞争力之一。只有建立了基于学科、平台、梯队、知名度等元素的长效机制，才有利于医院的良性发展。实验室分散与各临床科室是国内的惯例，现在很多医院也依然是各自建实验室，各自买设备，造成的是管理的不统一，设备的重置，资源的浪费。更重要的是，科研团队核心人才若来开，其实验室将可能弃置，造成更大的浪费。实验室割裂的状态也不利于整体科研水平的提升，集中科研基地就应运而生。华西在成都高新区建立的科研中心，立即出现很多的闪光点：国家新药安全性评估中心、移植工程与移植免疫实验室、中国循证医学中心、国家（成都）中药安全性评价中心，转化医学中心。整合了物理空间的同时，完成了科学研究基地和实验室的战略集结，完善的激励机制激发科研人员持续创新的动力，保障医院长期稳固的提升科研。

　　开启后勤服务集约化

　　大型医院有多个食堂的现状非常普遍，华西最多是达到11个。食堂各自独立经营，医院管理很困难，没有统一标准，统一收费，统一质量。医院规模扩张，食堂供应量很难快速提高，解决办法就是中央厨房，集约化标准化科学化生产，集中采购、统一供应、人才优化、科学管理。现每日可以供应2万份，充分满足了本院职工和患者的需要之外，还可以对外提供，成为华西的又一条创收之道。集约化的洗浆房除了自己需要外，也承担者其他有些医院的洗浆业务。消毒供应也一样，能够给自己供应的同时，对外提供服务，又为医院创收。中央运输功能更厉害，集约创高效，一举解决了以前医院内运输存在的管理难、效率低等问题。将原有的各科室的负责运送的人员集中统一调度，组成中央运输中心，提供全天候服务，工作流程标准化，管理科学化，将运输工作合理分工，节约成本，提高了效率，增加了管理的可及性。中央运输熟练的完成了医院内的运送工作，方便了患者，提高了满意度，提高了医护工作的效率，医护解放，有更多的时间关心患者，实现了“把时间还给护士，把护士还给患者”。