带领我国成立新中国的毛泽东曾说:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意、用干部两件事。”带领我国搞改革开放，迎来经济大发展时代的邓小平说：“我的抓法就是抓头头，抓方针。”两位优秀的领导人所处的时代并不同，所面对的国情也不相同，所带领的团队不同，但是优秀的领导者却有着惊人相似的理念，领导者的两个责任就是：决策、干部管理。

　　那么，当医院的领导者拍下了板子，做了决策之后，任务出来了，领导者就会确定任务的负责人是那个中层。那么，任务有了，“舞台”有了，怎么完成任务，怎么组织好“舞台表演”就要看医院管理人员——中层干部的了。也就是馨贤常说的一句话：院长级关注的是愿景、重大事项的决策，而中层干部则必须思考如果把院级领导的愿景、决定的重大事项具体的做出来。

　　很显然，仅仅依靠中层干部自己是不可能完成领导交办的任务的。当任务明确之后，管理人员需要去做的三个关键的事由就“搭台子，建班子，养孩子。”

　　“搭台子”：严格意义上来说，“搭什么样的台子”是高层领导定下了的。但是，怎么样“搭”就是各位管理人员的本领了。有的管理人员只能做到“传声筒”，开会的时候院长说了什么，回去就给科室员工传达什么。有的管理人员开会的时候是带着脑袋来的！他不仅听到了院长说什么，会想想院长为什么这样说，院长想让他干什么，自己怎么干，才能完成院长交办的任务，自己怎么做，才不会成为组织发展的绊脚石。于是，他会先将院长的指示，“排排队”（理顺思路），“分分类”（明晰主次、确定先后），“加工一下”（根据自己设计的任务步骤组织语言），然后再讲给科室的员工听。还有一些管理人员也会先讲院长会上说了什么，然后就娓娓道来自己是怎么想的？科室准备做什么？通过自己的语言让科室员工对任务有一个比较清晰的脉络，通过自己的态度去影响科室员工，让他们对任务有一个非常的端正的态度。

　　“建班子”：那就是为了完成任务，达到科室目标我们要选择什么人去做那项工作？怎么做才能保证工作目标的完成？馨贤以为，要想达到上述目标需要做到“两个明确，四个互补”。我们先说一说“两个明确”：

　　“明确什么是团队”：团队是指有限的一群人，相互信任、互有承诺，为了共同的目标而在一起工作的人的有机的组合。此时管理人员可以自测一下现在科室能不能称之为团队，一是不是有共同的目标，二是不是相互信任支持，三是不是互有承诺。

　　“明确团队都有那些成员”：贝尔宾在1981年出版了《团队管理：他们为什么成功或失败》，其中他提出了贝尔宾团队角色理论，他把团队成员一共分了九种团队角色：

　　协调者－ 成熟、自信、可信赖、好主意、能明确目标、能促进决策。

　　培养者－ 有创造力、有想象力、善于打破常规、解决困难问题。

　　塑造者－有活力、外向、易激动、爱挑战、爱施压、困难面前寻找各种办法。

　　协力工作者－爱社交、温和、善解人意、乐于助人、倾听、营造力、避免不合。

　　完善者－ 吃苦耐劳、尽职尽责、严肃、善于发现错误、守时。

　　贯彻者－ 守纪律、可信赖、保守、高效、把想法变为行动。

　　资源调查者－ 性格外向、热情、健谈、探索机会。

　　专家－诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和技能。

　　监督评价者－ 冷静、有战略眼光、有判断力、看事情全面、善于做出判断。

　　“四个互补”是指任务互补、专长互补、认知互补、角色互补。也就是我们常说的没有完美的个人，只有完美的团队。

　　“养孩子”，这一点重要是说我们如何对科室的员工进行“有效”的培养。为什么我们此时要强调“有效”的培养呢？馨贤在以往的咨询与培训中，发现有些医院对人员的培养只有计划没有目标。简单的说只有比较具体的培养计划，但是培养的目标并不够合理、具体、明确。先说“合理”，医院要培养那些人，做那些方面能力的提升，是必须结合医院发展，以及医院目标而确定的。盲目跟风，看着其他医院干什么，我们就干什么，看着其他医院什么比较火，我们就想搞什么，我们就要培养什么样的人，这样确定下来的培养目标不具备合理性。“具体”，馨贤以为医院需要的各种“能人”，短期靠得是引进，长期靠得是培养。那么，我们对于那些人要引进，引进后让他如何更好的发挥力量，培养科室员工？对于我们要长期培养的人，我们是否设定了培养的总体目标，又设定了培养的阶段性目标；各个阶段性目标的设立是不是与总体目标关系密切？是不是可以促进总体目标的达成？还是为了设目标而设目标。“明确”，培养员工说一千道一万就是为了开展工作。那么，我们对员工的各种培养是如果转化成工作成果的约定我们是不是提前做好了呢？我们是不是在员工还未开始接受我们的培养前就明确了，并且认同了呢？

　　医院的管理人员是世界上工作开展最难的管理人员，难主要难在两点，一点难在我们管理的对象“知识密集型”员工，一点难在我们工作提供的成果多数是“看不到”、“摸不着”、还会给患者“痛苦”的医疗服务。因此，我们医院的管理人员就更加应该明白，独木难成林的道理，要带领科室员工一起工作，而不是自己闷头干活；要引导科室员工朝着目标前进，而不是自己跑了，后面没有跟上；要启发科室员工把各个的目标与医院的目标，科室的目标进行同步设置，这样医院的目标达成了，科室的目标达成了，员工的目标也就达成了。