概述：本文围绕社会办医院长的薪酬设计展开，核心观点是：在行业进入精细化管理时代，科学设计院长薪酬方案至关重要，而年薪制结合严格考核是当前较为理想的模式。

　　日前，一家医疗集团的董事长给我短信，希望能够就院长的薪酬方案设计做些探讨，年薪制？提成制？要不要考核？

　　回顾本人近30年从自己当院长开始，到后期的下属30多家子公司、医院的“班长”、院长的“院长”，确实，院长薪酬方案一直是一个十分重要又十分头疼的问题。

　　一位好的院长、一个好的班子，可以撑起一家医院的辉煌，同样，一位不怎么好的院长或班子，所托非人，可能撑不起一家医院的辉煌，甚至会毁掉一家医院。毋庸置疑，在这个现实优先的社会，薪酬待遇在院长和班子经营管理效能的激励中，或者说，能不能造就一位好院长、一个好班子，起到了关键性作用。

　　对一些自觉性强、责任性高、能力强的院长来说，薪酬方案过于功利性和过高绩效关联，那么反而会影响他的工作自由度和主观能动性，影响自身能力的发挥，进而影响管理效能；而薪酬方案过于简单或缺乏绩效考核，则对很多有能力但缺乏主动性的管理者来说，又少了一些必要的鞭策和动力，经营管理疲软，效益效能上不去，也不行。

　　所以，院长薪酬方案的科学设计，确实很重要。

　　两年多的走访、调研，看到很多医院，投资人或举办人是外行，都是聘请院长。这些医院的院长来源五花八门，有公立医院院长过来的，有外面民营医院行业中跳槽过来的，也有比较熟悉或信任的也是医疗行业从业者但并不怎么有管理经验的人比如业务专家、科主任等过来的；有专家型院长，也有非医疗专业的职业院长。但薪酬方案似乎千篇一律，基本只有一种，年薪制，没有考核或考核也是流于形式，有的按月分摊全额发放，就是旱涝保收那种。这种模式，在行业形势走高向好、环境宽松友好时，你好我好大家好，医院赚钱、院长取酬，相安无事。但是，行业入冬，3.0时代，风口已过，粗放型管理已不可持续，精细化管理是社会办医必走之路，否则可能连生路都没有，罔谈赚钱、发展。薪酬绩效管理作为医院管理的核心内容之一，也必须导入精细化，而院长和医院高管的薪酬方案，是核心中的核心，当然尤为重要。

　　那么，新常态下，院长的薪酬方案应该如何做？

　　薪酬的类型一般常用的有两类，年薪和月薪。年薪常用于管理者或高层次人才，一般分成两部分发放，一部分按月发放，另一部分年终结算发放，这部分要结合考核。年薪制还有一种优势，它似乎是身份地位的象征，让享受者有一种荣誉感，因为一般底层级的员工，不大会享受年薪制。年薪制有以下一些优点：有利于吸引和留住人才，规范的年薪制有利于对人员的管理和约束，年薪制人员的归属感更为强烈。

　　显然，医院院长和高管更适合年薪制。这不，公立医院也把它作为医改的重头戏，在竭力推广。

　　2021年8月27日，人社部、财政部、国家卫健委、国家医保局、国家中医药局五部门联合印发了《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部发〔2021〕52号）。《指导意见》要求建立健全医院负责人薪酬激励约束机制，明确短期激励与中长期激励相结合，注重对主要负责人的长期激励，鼓励对主要负责人实行年薪制，由医院主管部门会同人社、财政、医保部门，根据当地经济社会发展、相当条件人员收入水平、公立医院考核评价结果、个人履职情况、职工满意度等合理确定。

　　这次国家要全面推广的三明医改，其中一项最重要的内容就是年薪制。

　　这里，我们不妨看看三明书记院长的年薪制是怎么设计的。

　　三明公立医疗机构薪酬制度完善工程实施方案要求，按照三类情况确定书记（院长）年薪基数，第一类：市第一医院、市第二医院（永安总医院）、市中西医结合医院，书记（院长）年薪基数50万元。第二类：其他县级总医院，书记（院长）年薪基数40万元。第三类：市皮肤病医院、市台江医院、市妇幼保健院，书记（院长）年薪基数30万元。年终最后到底发多少？必须进行考核，按照考核结果（得分）来发放实际年薪。书记（院长）最终得分=书记（院长）考核得分×0.8+总会计师考核得分×0.2〔未设总会计师岗位的市皮肤病医院、市台江医院、市妇幼保健院，最终得分即书记院长考核得分〕。

　　书记（院长）应发年薪=年薪基数×〔1+（最终得分-80）/100〕-责任扣款。书记（院长）年薪由市医改领导小组考核确定，并按隶属关系由市、县两级财政支付且不纳入总医院年薪工资总额。

　　从这一年薪制发放公式看，书记（院长）年度绩效考核以80分为合格线，80分发放基数年薪；高于80分，每增加1分，增加年薪基数1个百分点；低于80分为不合格，仅发放档案工资。书记（院长）年度绩效考核不合格的，由市医改领导小组对其进行诫勉谈话，连续两年不合格的，予以免职。

　　由此可见，年度绩效考核不但决定书记（院长）年薪，而且决定书记（院长）还能不能继续做的下去。

　　我们有理由相信，三明医改，作为全国的样板，方案的设计，不只是三明本市甚至福建省的思路和想法，更是凝聚了国家层面相关专家的智慧。

　　民营医院，院长和高管，更适合实行年薪制。不过年薪制的设计要科学合理，要适合民营医院实际。与公立医院有一些根本性区别的。

　　结合自己多年这方面的实践和研究，民营医院院长的年薪制设计要考虑以下一些因素。

　　一是总额的约定。上面三明公立医院的年薪额度，是按医院行政级别设定的，基本与医院规模无关。就总额来说，一家市级医院，年薪50万，与即使当下低谷中的民营医院来比较，也显然是不高的。当然，民营医院多少也可以有些参照。年薪多少合适？建议要结合医院的规模性质、营收效益、医院所处阶段和预期成长性、个人经历和能力，基本不用去考虑他的历史待遇，也就是不必考虑他在上一家或其他地方的待遇是多少，除非你另有考量。当然，行业平均薪资水准也是重要参照。

　　二是年薪的构成。为了能够取到很好的激励和奖罚作用，建议把年薪做如下划分：基本年薪、绩效年薪。基本年薪占比60%，按月分摊发放，绩效年薪占比40%。绩效年薪再分成两部分：效益年薪和考核年薪。效益年薪占60%，根据当年签订的岗位目标责任书，完成指标，年底足额一次性发放，未完成，按约定扣，扣完为止；考核年薪占40%，主要对年薪制人员的一些基本工作进行考核，如医院发生对医院有严重负面影响或损失的重大恶性事件、对医院造成较大负面影响或损失的个人严重失职行为，或其他严重失职行为。按规定对考核年薪进行扣罚，扣完为止。这项考核一般要结合是否即时解聘或下年度续聘与否。

　　三是年薪的考核。年薪制的一项重要功能之一，就是考核，没有考核，年薪制就失去了很大一部分意义和价值。除了上面所说的一些基本考核以外，还可以与时俱进，结合行业政策的改革和调整，以及本院内部一些变化变革，也对考核方案进行适应性调整。比如，支付方式改革，彻底颠覆了医院的盈利模式。所以，对院长和管理班子的考核必须把医保政策的执行情况结合进去。前两天曾听我一位老同事院长与我说，医院被扣了100多万，老板有点窝火。其实，医保扣费需要智慧地研判，记住：医保奖励未必是好事，医保扣款未必是坏事。前者可能医院亏了，后者可能反而医院赚了。所以，奖惩措施也必须要科学。我们很多医院结合医保考核院长时，往往只要医保被扣款，就要相关人员被连带扣罚，这是典型的不科学做法。医保精明，你要有比他还精明的办法，才可以。

　　四是年薪的发放。现在很多民营医院，说是年薪制，一是没有考核，二是全额按月分摊发放，这不是年薪制的本来模式。也失去了年薪制的价值和优势，当然吃亏的是老板，而院长则失去了约束和动力，最终也不利于个人事业的发展、能力的提升。所以，民营医院老板，一定要真正了解年薪制的实质，一要考核，二要灵活发放。院长和高管们，作为职业经理人，一定要了解年薪制的意义，也要接受分发和考核的模式。一是有利于提升医院经营管理效益效能，二是有利于激励个人、提升个人职业素质和执业能力。

　　五是年薪配套待遇。除上面年薪制本身的一些要求和设计之外，为了留住优秀人才、更好地激发干劲，我们还可以结合年薪制，引进其他一些福利和激励措施，如股权激励、超指标奖励、其他物质奖励如购房购车，等。

　　推而广之，除了院长，这种科学的年薪制模式，可以在医院高层管理人员、技术骨干，以及其他特别人才中应用，对留住人才、激发干劲、提升效益、提高效能，等各方面，都将大有帮助。

　　院长年薪制方案的科学化设计，是社会办医3.0时代精细化管理的最要组成部分。做好了，作为投资人、董事长、老板，至少可以轻松很多。