管理是指以管理主体，通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息、环境、时间这六要素，借助管理手段，以其高效地达到组织目标的过程。简单的说，管理的意义就是为了“高效”地达到组织目标；管理的五个职能就是计划、组织、领导、控制、创新；管理的主体是人、物、财、信息、时空五个，环境于我们而言，更多是顺应、造势。那么，在这五个管理的主体中，我们发现，作为物的土地、生产设备及工具、物料等很容易管理；作为信息的管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等只要我们投入了资金，创造了条件也不难解决；作为时空时点和持续时间、地理位置及空间范围要么是我们之前预定的好的，要么是我们分析选择的，也不是一个问题。人、物、财、信息、时空中最容易出问题的就是有人，起关键性作用的还是人。一旦人出现了问题，那么，物、财、信息、时空都会出现问题。可以说对人的管理是牵一发而动全身。

　　对人的管理主要就是四步训练：

　　第一步，契约精神

　　第二步，制定规则

　　第三步，理顺行为

　　第四步，管人赢心，我们逐一分享：

　　第一步，契约精神

　　《圣经》的真正名称是”新旧约全书“。旧约来自于犹太教，是上帝三次与犹太民族立约。而“新约”则是基督徒与上帝新立的约定。在新约中，以扫和雅各两兄弟分别为亚伯拉罕的长子和次子。有一天以扫打猎归来又累又饿时，雅各提出用一晚红豆汤交换以扫的长子权，以扫以主之名起誓。而此后当亚伯拉罕想把来自上帝的祝福传给长子时，就只能传给雅各而不能传给以扫。在这个故事里，上帝是唯一的裁决人，超然于世俗的权威。而缔结契约的双方，都必须履约。正是这种在神的契约面前一律平等的精神，在宗教革命之后被基督新教发扬广大，最终席卷了全球，成为现代性的要件之一。“契约精神”从有的那一天起，就告诉世人，只要制定时大家是自愿的，即便是以后反悔了，也必须按照约定的执行。

　　而今，我们回到医院来看员工不努力工作，管理人员未能全力以赴的情况比比皆是，馨贤看来，这就是没有“契约精神”的表现。当我们选择进入一家医院，当我们选择一个职业，当我们进入了一个科室，我们与医院的契约就开始了。契约的双方都需要严格的遵守约定，不折不扣的履行全部约定，包括纸制的文件，以及心理上的约定。作为管理人员的我们首先要要求自己具备“契约精神”，面对医院的事情做到事事关心，面对医院的任务做到全力以赴，面对科室的工作做到心身投入，面对下属的困难做到将心比心，正确引导。其次，我们来引导下属，使下属具备“契约精神”，引导下属热爱自己的科室，以科室为家，营造家文化；引导下属热爱自己岗位，做到干一行，爱一行；引导下属热衷于提升自己的技能，做到干什么学什么，缺什么补什么；引导下属尊重自己的工作，不偷奸耍滑，不占工作时间办私事；引导下属正确的处理医患关系，以真诚为起点，以同理心为终点，中间加之我们的专业技能，最大程度的缓解患者的病痛。

　　当管理人员自身有“契约精神”，下属具备“契约精神”，我们整个医院员工都自觉的遵守自己的“契约”。那么，每一个人都会具备敬业、精业、勤业、乐业的品质，正如“将工作做成作品，将医疗疗入人心”，员工的品质高了，工作的品质想不高都难了。

　　第二步，制定规则

　　管理的整个过程有6个环节，分别是：管理规则的确定、管理资源的配置、目标的设立与分解、组织与实施、过程控制、效果评价、总结与处理。管理规则的确定是首当其冲，放在第一位的，这就说明了管理规则制定对管理工作重要性。

　　我们中国自古就有“没有规矩，不成方圆”的古训。对于医院的管理而言同样如此。一家医院没有一个明确的管理规则，大家你想干什么就干什么，我想干什么就干什么，那么，就会产生医院内耗，分散我们的投入，降低我们的成果。于是，管理人员在日常管理中要学会开展“正步走”，“齐步走”，“喊口号”的管理工作。“正步走”是说，管理人员无论自己所管理权限是大还是小，我们都在自己的管理权限内事先做出部门的、工作的各种约束。约法三章，严肃纪律，以身作则，以已达人，做到先立规矩再办事。“齐步走”是说，管理人员要善于做工作动员，让科室员工知目标，明重要，懂步骤，会操作，大家“一起”朝着“一个目标”而“共同”努力。在工作的具体操作中，当我们发现下属出现了工作偏差也要会“喊口号”，用“一、二、一”让走的快的员工走慢一点，让走的慢的员工走快一点，来让干错的员工调整过来。

　　第三步，理顺行为

　　管理工作起点是管，终点却是理。馨贤以为，一位管理人员可以把自己30%的精力用在管上，却必须将自己70%的精力用在理上，理顺更重要。举一简单的例子，咨询过程中馨贤经常会在各家医院的规章中看到对用水、用电的要求，无外乎是要求大家节约用水、用电。实际了解，多数医院都曾经不同程度的出现过水常流，电常通的情况。解决这个问题如果全靠我们管理人员“盯”，那么，我们一个科室是一二十个灯泡，有十来个水笼头，管理人员这一天什么事都不用干了，来回巡视也不一定能完全杜绝。怎么办？第一，我们要发挥管的作用，严肃节水节电的重要性；第二，我们要发挥理的作用，告诉大家节水节电的重要性，让大家能看到水电给科室带来的成本浪费，同样的资源下，浪费的越多，可用的就越少；第三，明确责任人；第四，全员监督。

　　每一个管理者都必须明白，我们的时间是有成本的，只有我们把时间用于关键性的任务上，重要的工作上，我们才会有更好的管理成果。只靠“管”，就是我们有“千里眼、顺风耳”，也会有鞭长莫及的时候。于是，我们要理顺员工行为，让员工可以自己想干，自己要干，这样员工才能把工作干好。

　　第四步，管人赢心

　　正如院长是一家医院的核心，各个部门各个科室的管理者，就是这个部门/科室的“主心骨”。那么，我们这个主心骨是不是可以真正让员工服气呢？我们要看四点：

　　一、看起来值得信赖（形象），在克林顿竞选总统时，克林顿的智囊团做出的一个重要改变措施就是针对克林顿的太太“希拉里”的。当时的希拉里是一个女权主义者，每天都顶着一头乱蓬蓬的长发，穿着一件又宽又大的格子西装，满嘴都是女权主义。希拉里当时的形象怎么看都不象是一个美国的总统夫人。经过调整后，希拉里才变成了我们今天看到样子。再包括奥巴马的太太“米歇尔”，可能很多人都会认国，米歇尔的打扮过于浮夸，但是，我们也不得不承认，米歇尔在用自己的着装向世界展示：我就是世界第一大国的夫人，我们的国家就是富有。回头看看我们医院的管理人员，却并不是都有很好的职业形象。有一些科室主任每天都是乱糟糟的，不修边幅，给人留下十分不好的形象。

　　二、听起来值得信赖（口碑），一个很入科的员工，少不了问一问“主任”是个什么样的人？而回答者的回答内容，就给这个员工留下了一个首因印象。当我们在开展一项工作的时候，员工也少不了私下沟通，如果此时，管理人员在日常的工作中，给员工留下的印象都是能打、能拼、能干、会干，还能干成的口碑，员工自然就是干劲十足；倘若，管理人员在日常的工作中，给员工留下的印象都是做事虎头蛇头，遇事就向后缩，不愿意去承担责任的口碑，员工干活儿就会有所保留，因为员工也不想自己忙来忙去一场空。

　　三、处起来值得信赖（为人），管理者的胸襟要宽广，日常工作中不要太过于计较，做到大事精明，小事糊涂；不要什么事都与人争得你死我活。学会与上级、同级、下属和睦相处，宁可自己吃点亏，也不会影响大局。

　　四、做起来值得信赖（处事）。正如孩子是父母的一面镜子，多数下属与上级也是一个模子刻出来的。您是什么样，您的下属就很可能是什么样。更无语的是，有时您希望您的优点被下属传承，而恰恰下属学会的都是您的缺点。工作作风也是如此，当我们雷厉风行的时候，我们的下属多数工作效率比较高，当我们优柔寡断的时候，我们的下属做工作也会犹犹豫豫。

　　管理人员存在的价值并不是看这个管理人员有多少的能力，多高的学历，而是看这个管理人员的工作成果是什么样的？工作成果是检验管理人员价值的金标准。做为科室领头人的管理者，最不可缺少的就是追随者。因为管理者的工作并不是靠自己去完成的，而是用引导、指导、带领下属去完成的。倘若下属都不追随我们，我们的工作如何开展，如果工作都开展不了，还何谈管理者价值。