医疗市场正逐渐进入到一个充分竞争的时代，无论是公立医院还是私立医院，都面临着业务量相对和绝对不足的压力。

　　公立医院也在开始积极的改善服务，到处抢病人了，私立医院的压力也骤然增加了很多。

　　传统的套路和打法好像越来越难以奏效了。

　　很多私立医院的获客方式基本上差不多，为了开展线上和线下的获客，会有至少三个团队在同时运转，这包括但不仅仅限于：市场团队、客服团队、互联网团队。

　　在很多营销驱动的私立医院，这三个团队加起来的人数至少是几十人，甚至有上百人。其后果就是获客成本很高，然后为了赚钱，就开始不同程度的过度医疗。

　　在信息越来越公开透明的年代，这种套路和打法正在逐渐失效，很多私立医疗机构出现了增长的困境，既往的营销利器和买流量的做法现在成了负担，一停下来，流量马上归零或暴减，不停，成本高企，获客效果不好。

　　我将这种困境称为“三不”：“药”不能停，“药”不能换，剂量不能减。

　　这个困境有解吗？

　　有的，就是用“增长团队”带取代“市场部”。

　　在讲如何做增长之前，先解释一下品牌、市场和增长的区别。

　　01、品牌、市场与增长的区别

　　品牌

　　追求知名度、美誉度、忠诚度、辨识度，不为销售结果负责，追求的是中长期的效果。

　　市场

　　花钱做活动，常用的套路就是搞活动、抽奖、打折、促销，目的是获客，要转化率，要交易额，看ROI。

　　在医疗机构，究竟要不要设立专门的品牌团队，要花多少钱去做品牌，大家的看法和做法很不一样。一般情况下，花在品牌与市场方面的费用大约为3:7比较合理。

　　经常会有人说所谓的“品效合一”，但要想做到“品效合一”真的很难。

　　今天我们撇开“品效合一”不谈，主要和大家聊一聊“增长”。

　　增长

　　追求的综合效果，看的是长短结合，目标是获客。

　　但获客只是增长的开始，完整的增长方案包括获客、留客、老客户推荐新客户、口碑、品牌。

　　增长追求的不是买流量，是自然、有机、关联性、盈利性、可持续性、可靠性增长。

　　02、增长团队

　　为了完成增长目标，需要建立增长团队，在一些领先的互联网企业和传统产业，已经开始组建增长团队去实现良性，可持续增长。但在医疗行业，还没有看到很好的案例。

　　如果想在医疗行业做增长，我个人建议应该新设和整合以下的团队：

　　新设医疗产品开发部，负责开发出真正有市场需求的的医疗服务产品。

　　整合市场部，品牌部，客户服务部，再加上新设的医疗服务产品开发部，形成一个强有力的增长团队。

　　增长团队的工作原则：数据为王，技术驱动，快速学习，杠杆资产。

　　03、什么是医疗服务产品

　　就是要把医疗服务标准化，产品化，模块化。

　　就是要提供整体解决方案：临床指南、管理规范、诊疗流程、安全质量体系、团队与人才培养、服务体系、市场品牌与增长方案。

　　就是PPS：Plug and Play Solution（不要去网上查了，这是我发明出来的一个词），就是即插即用的解决方案。

　　举个例子：早产

　　从患者端看，早产的服务产品就是你能一站式的提供早产相关的所有服务，包括早产的预测、预防、药物、手术等所有的诊疗技术和流程；

　　以及诊前、诊中、诊后的所有服务，保证不失联；

　　保证技术、服务和安全质量；

　　保障产科、超声、新生儿科的团队服务。

　　从医疗机构看，早产的医疗服务产品就是把早产的诊疗、服务和管理标准化，产品化和模块化，可以快速不走样的复制，可以复制到任何一家医院，做到像电视机或洗衣机一样“即插即用”。

　　这样，患者才能对你产生充分信任，这样，才有可能做到自然、有机、关联性、盈利性、可持续性、可靠性增长。

　　04、我们需要什么样的数据？

　　做增长需要数据驱动，关于数据我提出过一个CATS标准：

　　Comprehensive Accurate Timely Systematic

　　系统、全面、及时，准确

　　数据要在线化，自动化，智能化

　　05、如何做增长？

　　认真研究客户

　　打造真正有价值的PMF（与市场需求相匹配的产品）医疗服务产品

　　持续做增长

　　来源：段涛大夫