患者处于医疗生态圈的顶端，政府相关部门通过监管，政策的导向规范，净化医疗生态圈。

　　随着时代的发展，用户的需求不断迭代，传统的医院和互联网医疗并不能完全满足用户的需求。一个能够持续围绕用户需求的迭代提供场景解决方案的生态尤为必要，这个用户不光是患者，还包括医院端。以患者为中心的医疗生态圈包括了五个层面：

　　一、建立第一级的预防网：提供科普知识，改正人们的不良饮食习惯和生活习惯进行预防，通过药品和器械有效控制高血压、高血脂、 高血糖等疾病发生。

　　二、对于一级预防不成功而不幸患上疾病的患者和没有参加一级预防防控网的患者，医院的医生通过技术先进的器械，有效的药物、设计一套治疗方案把患者医治好。

　　互联网医疗平台如春X医生，平X好医生，互联网医院更高效帮助患者完成挂号，预约，问诊等服务，而微信医疗应用平台则提供方便，快捷的支付场景等服务。阿里健康则提供医药电商，健康保险，健康管理，互联网医院等服务。

　　在医疗水平落后，医疗技术力量比较薄弱的地区，可通过医联体，网络医院和远程医疗帮助本地的医生完成对患者的治疗。

　　三、对已经得到医治或术后的患者，医疗机构可提供各种贴心式的康复途径和措施建立二次预防的防护网。

　　四、为患者提供全生命周期、全方位的服务：通过互连网+医疗，人工智能，大数据，物联网，云服务，家庭医生救护系统等把患者、家庭、社区、医生、医院，互相网等进行互联互通；把一级预防、治 疗、康复、二级预防有机结合起来。

　　五、医疗生态圈的合理分工：在药械注册人制度，招标持续降价，降低药占比，耗战比，药械零差价，DRG等政策的影响下，2020年以后医疗产业化，专业化的合理分工会越来越明显，医学专家或技术专家专注做研发，赢利模式是通过出售研发成果挣钱；大商业集团公司专注做物流配送，融资租赁等，中小型代理商只做服务，外协加工厂专门做贴牌加工，生产企业主要精力放在品牌的打造和市场推广上；第三方的服务机构从事资金扶持，产品注册，专注做产学研的转化，这样形成专业人，做专业事。医疗圈轻资产运营会成为现实！

　　台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看，其中最具竞争特色的，就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的民营医院借鉴：

　　1、以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。

　　台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高，我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈。

　　2、以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。

　　台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

　　3、以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。

　　台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题，共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

　　一家医院要想长期稳定的发展，必须建立自己的生态系统。

　　一、建立稳定的病源群体

　　医疗行业是一个特殊的服务行业，其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。也就是说，医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。

　　比如社会办医，病源从哪来？病源的第一个增量，来自公立医院转移出来的客源。病源的第二个增量，来自于医疗服务可及性提升后，更好、更快、解决居民的常见病需求。社会办医的市场增量的第三个来源，是针对中高端人群的个性化医疗服务。

　　病源是医院的根本所在，病源意味着医院现金流的大小，意味着医院可支配收入的多寡，可以说病源越稳定，医院发展越稳定，病源越大医院发展越快， 而医院病源的大小往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的。

　　医院经营出现问题，很大一部分问题都出在病源上，所以医院要想扩大或者稳定医院的病源，往往只要坚实的提高医院自身的医疗质量，并在此基础上提高医院的服务质量形成医院自己良好的口碑。病源的稳定才是医院生态系统建立的基础。

　　高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、华为的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。

　　著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学讲课时指出：数字化时代医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，全面提升医院数字化能力、文化融合能力，全周期的提升患者及医护人员体验、改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……先进与落后的差距主要并非规模和硬件，而在思维与认知。在当前形势下，文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此，必须善于将医院文化与医院绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

　　在拥有稳定病源的前提下，打造属于医院自己的品牌文化，不仅有助于提高医院病患的粘性，更能提高医院员工的归属感和认可感。

　　其实医院的品牌打造在医院刚刚建立的时候就已经开始了，而当医院具有一定公信力的时候，医院品牌形象才初步显现，这个时候医院的品牌文化的重要性就开始显现。可以看到，有些医院在刚毕业的大学生眼里，哪怕是倒贴都要去实习；一些医务人员对外提到自己出自哪个医院，别人都投来钦佩的眼光，这就是医院品牌文化做起来后的效果

　　著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学授课时提到，一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力，并促使员工共同承担其组织的使命和责任。这种优秀的组织文化也会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中，并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。某医院高绩效团队建设的“7个不放过”，则很有借鉴意义：1、找不到问题的根源不放过；2、找不到问题的责任不放过；3、找不到问题的解决办法不放过；4、改进方法不到位不放过；5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；6、没有长期的改进措施不放过；7、没有建立档案不放过。