采用OptumInsight建议的方法前后，有一些统计比较：

　　1）移植患者住院天数减少20%，总移植成本降低15%；

　　2）晚期肾脏病患者住院天数减少20%，肾透析费用减少50%；

　　3）先天性心脏病患者住院天数减少43%，费用减少63%；

　　4）新生儿相关治疗患者住院天数减少7%；

　　5）癌症患者住院天数减少9%。

　　去除离散最远的先天性心脏病患者的统计比较数据，可见：住院天数减少普遍在20%以下，集中在10%左右。

　　这样的结余水平，在住院支付方式改革的机制有效发挥作用时，争取是可以达到的。当然基础起点还有差别。

　　笔者感触：

　　（一）医疗服务供方强势，任何时候开始运营

　　联合健康强在运营，但即便最强的运营，也要遵循医疗服务供方的整体生态效率和个人效率波动。支付方实际可获得的付费效率，总是蕴含着一定的金融性，这主要是由医疗服务供方的随意导致。

　　对国内支付方的启示是：随时可以围绕供方需方开展医疗服务控费，持续地建设运营，敞开入口。最大入口在哪里？就在现行“管赔付不管支付”的产品形态里。我们与联合健康在关心同一件事。

　　但我们与联合健康是从不同方位切入的。殊途同归，一定有循环通路，任何灰洞也一定能走出来。退一步讲，联合健康到底成功了没有？因为总要遵循医疗服务供方的效率波动，它还革命未成功。

　　粗糙地描述医疗服务供方的效率禀赋：一是呈现自然正态分布；二是供方个性化常常是不期而遇。他们有时这样有时那样，有些这样有些那样，他们时刻总各自保持着一些号称不能退让的坚持点。

　　（二）做好医生待遇保障，建三条盈利护城河

　　作为支付方，重中之重是围绕医疗服务供方做好人力资源的待遇保障，大行德广，伴医生们成长。

　　很好的人力资源管理理念，反而不用在精细化上穷追猛打。比如梅奥。我们可虚拟建最大的梅奥。虚拟是指不是实体的叫梅奥或什么的诊所，但确实可实现：乡村医疗卫生场景里都如梅奥般优质。

　　作为支付方，盈利护城河来自整合服务的定价能力、稳价能力。一是依靠工业化产品，比如药耗。二是依靠医疗服务供方的人力资源劳动的剩余价值。三是依靠保险精算、销售、运营的剩余价值。

　　（三）认清中美基础差异，因势利导识别优势

　　OptumInsight的建议方法（产品及咨询）已为同业们、上下游计议并推广使用，我们还距离多远？其实，OptumInsight也好，我们也罢，不必满分，无法满分。贵在自信，贵在整合市场现成供需。比如：最核心的信息化技术都可以通过并购、战略投资取得，也可先以战略购买服务的方式合作。

　　我国医疗行业信息化水平，与美国还有一些差距。辩证看，这些局限并不妨碍做中国管理式医疗。甚至可能还有优势。我们把共享医师用好，做医疗管理的组织革命，兼顾科技力，科技自然成熟。从保险经营经验看，科技成熟可能先从基础架构、云能力开始，仍然是先有量，再为量计议效率。

　　我们不和公立医院、民营医院、基层医疗卫生机构争，不偷不抢不争。夫唯不争故天下莫与之争。我们可能帮助医疗服务供方完善信息化，为他人做嫁衣，也很好。强大了别人，也就强大了自己。我们看保险、保险经纪、保险科技，都需要用咨询。咨询为主，产品为辅，打造软平台和软品牌。