一、没有整体战略和长远规划。

　　民营医院发展的战略问题，就是如何根据医疗市场环境和自身的条件，确定发展方向和目标，并为实现此目标进行优化资源配置、建立适合的管理结构和机制、制定实施策略和步骤，以其获得有利的市场地位和可持续发展条件的问题。其特征就是全局性、长期性、稳定性、指导性、共享性。

　　没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题，目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了；有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了；有的医院则把具体的一些计划当作了战略。

　　2004年9月江苏商报报道了南京多家综合性民营医院出售转让的消息，为什么这种情况总是多出现于综合性医院呢？首先是定位问题，一是投资者建院初衷是看到了民营医院的发展前景，但没有分析整体医疗环境的种种制约因素和自身实力条件是否可以在“大而全”方面和实力雄厚的公立医院相比具有竞争优势；二是在实际经营中单凭价格、服务优势不能体现自己的最大特色，形不成医院的主要竞争力。所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运，而大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来，所以即使维持下来，也难以做大。

　　二、管理滞后，运营效率较低。

　　民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理：

　　①组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；

　　②业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；

　　③管理政策变动性大

　　④医院发展过分依赖领导者。

　　⑤资源使用不合理导致成本较高。

　　虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

　　三、营销手段有限，过分依赖宣传。

　　近几年关于民营医院因为违法广告被曝光的事件屡有发生，有人用“成也广告，败也广告”对民营医院兴衰做了概括，广告对于民营医院发展的作用之大是毋庸置疑的，但当前的问题是：

　　①民营医院经营严重依赖广告的作用，而忽视多种营销手段的综合运用；

　　②价格和服务只是在对抗公立医院的初级竞争上有一定作用，是求生存的手段，却不是发展的主要手段，2003年全国民营医疗机构的诊疗人次数仅占医疗机构总诊疗人次数的2.7的事实可以很好的说明问题；

　　③单就广告宣传而言也缺乏系统策划，内容单一、投入盲目。

　　四、科研技术力量薄弱。

　　民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本，民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去，但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

　　五、忽视人才培养，难以形成人才梯队。

　　民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养，业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足，年轻医技人员中高素质的少。加上民营医院的酬薪分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大，这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，形不成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

　　六、危机应对能力较差。

　　已经有无数曾辉煌一时的明星企业在一场突如其来的危机事件中轰然崩溃。如今这种情况已越来越多的出现在民营医院身上，很多医院在媒体的揭发声浪中或难以自拔或就此一蹶不振。做为医疗机构，民营医院首先要面对各种医疗风险，作为自负盈亏的经济实体，还面临各种经营风险，以及各种难以预料的社会风险，常常经不起媒体的一个负面报道便很快进入“死亡快车道”。