医院为什么要制定计划？制定计划的好处是什么？现实中一些人喜欢凭感觉做事，常说:“计划不如变化快”，有计划的做事和凭感觉做事，是职业院长和一般院长最大的区别。很多院长没有理解制定计划的好处，重点分享两个方面。

一、发现变化

每当有人问，为什么要制定计划时，总会想起拿破仑的故事。

曾有人问拿破仑：将军您统领千军万马打仗，您制定计划吗？

拿破仑反问道：没有计划，我怎么领兵打仗呢？

这人又问：将军，您是不是每次都按照计划进行？

拿破仑说：领军打仗，出其不意，怎么可能每次都按照计划行事？如果敌人来了，我不可能说，等一下，我还没有准备好。

于是这人问：既然打仗要出其不意，那您为什么还要制定计划？

拿破仑的回答是：没有计划就没有思考，没有思考就没有准备，我们便不知道变化即将来临。

二、计划利于寻找资源，赢得支持

别人帮助你因为你有想法。如果他人不知道你要做什么，如何支持你呢？关于计划的好处实在很多，在此不展开分享。根据个人实践经验做出归类，提出5个关键和7个要点。

五个关键

第一，计划必须来源于我们的使命、事业、任务，而非凭空想象。使命决定战略，对于医院老板而言思考:“我们的事业是什么？”，对部门主任应提出:“我们的任务是什么？”计划必须来源于我们的任务。                   第二，计划要简单、专注、明确。

如果计划过于复杂，无法让我们产生行动。什么都想做，什么都做不好，最终浅尝辄止不了了之，因此制定计划需要体现专注，简单明确才易执行。

第三，重视机会，“绩效来源于机会的最大化”，工作不是更忙、更辛苦、更努力就有效，而是机会最大化。一个有效的计划，应体现出“机会到底在哪里？如何将精力、注意力等资源放在机会上？”即便解决问题，也是围绕着“解决问题，能够帮助我们抓住什么机会？”为解决问题而做的事情，恐怕会变成浪费。

第四，计划必须可行动。有效计划可以让伙伴们知道做什么和不做什么，可以转换成明天可以开始的行动方案。计划不是写给别人看的，如果一个计划无法知道明天做什么，很可能是无效的计划。

第五，计划一定要让员工参与。除了倾听意见、集思广益，将计划完善，接地气之外，员工有参与感，行动力自然提升，执行力更高。医院要站在人性的角度思考，员工为什么不执行我们的计划？大多由于没有参与感，特别是遇到反对意见时，如果没有充分尊重伙伴的完善意见，执行过程中没有感情，甚至抵触。特别强调，参与感让计划更有效，从“我的计划”到“我们的计划”。

七个要点

 第一， 成果。“计划要达成什么成果？从预期成果出发，我们的目标是什么？”这些问题一旦提出，将利于计划的执行。有效的计划要围绕目标展开，重视成果，明确成果。我们经常听到“目的比方法重要”，要去哪里，永远比选择什么交通工具重要，如果成果不明确，有效性会大幅度下降。

第二，时间节点。计划必须说清楚“从何时开始？何时结束？何时产生成果？”计划有时间节点，才利于行动，没有时间节点的计划行动会变得遥遥无期。现实中很多计划无法落地最常见的原因就是时间节点没有讲清楚。

第三， 负责人。注意明确“谁是项目的负责人？”，如果不明确或含糊，计划通常无效。“这个项目哪位负责？如果他负责，他适合吗？是他想做的事情吗？”这些问题要想清楚。在制定计划时常见的错误——双保险。为保险起见，某个项目既让王院长负责，又交待李院长负责，最终两个负责人都不负责，有效计划必须明确负责人。

第四，资源。资源通常分为人、财、物、时间等。一个有效的计划，还要表达清楚：“为了完成计划需要耗费哪些资源？必须的资源是什么？”很多计划无效是对资源的不清晰。从决策的角度而言“为了完成这个计划需要的边界条件是什么？”

第五，活动流程。清晰明确的活动流程指的是具体的行为规范、关键活动、在哪里做、做什么，会利于行动的落地。

第六，传达。除了执行人之外，计划跟谁有关，如果不讲，会对他们造成影响，计划可能遇到阻力，因此需要思考：“我们怎么向有关人员说明计划？”                       

第七，反馈评估。何时开始、何时产生结果、实际成果与期望成果对比、哪些计划是预料之内或预料之外甚至是错的，通过反馈评估跟进，计划才能落地并持续改进。  

总之，做计划必须深思熟虑，当我们深思熟虑团队会重视我们的计划；当我们经常变化，员工就会说：“计划不如变化快”。现实中有些医院做计划时喜欢拍脑袋做决策，然而计划不够全面和完整，因此不断变化。使得员工执行时产生抱怨：“反正老板的计划变化多，不着急做”，于是员工执行力下降。因此企业家制定计划时，应尽最大的努力深思熟虑，计划有效性就会大幅度提升。最简单的方法——发挥团队的优势。

1、当有个初步构想时，先写下来，找科主任商量，从有不同角度，对计划提出各自的看法，让计划变得更加可行。

2、邀请管理团队集合，发挥团队的优势。“这是我关于2016年的打算，请大家帮助我，如果你是我，你打算怎么做？从您的角度来看，哪些可行？哪些有问题？哪些无法落地？

3、不执行计划大多是不理解计划，通过探讨让员工理解计划，知道为什么做，原因是什么，这种理解让计划更有效。当然计划的深思熟虑不是异想天开，头脑发热，而是有思考的逻辑，接下来与大家介绍，如何思考计划，是否有步骤和逻辑。

目标来源于战略，计划是实现目标的工具。我们经常分享一个观念：不是我想怎么做，而是应该怎么做，其中有一条思考的逻辑和线条。

第一：我们的业务是什么？对于管理者而言思考“我们的任务是什么？”任务，决定我们的思考方向，决定思考的逻辑，尽管比较抽象，不过每个人都应该界定“我的任务是什么”，将它贴在看得见的地方。

第二：我们的目标人群是谁？患者从什么渠道来到医院就诊？这种思维习惯从外部出发，而非从自我出发。

第三：从患者角度出发，患者看重的价值是什么？

第四：我们期望取得的成果是什么？

第五：我们打算这么做？我们的计划是什么？

五个问题帮助我们理清思路，觉察计划是否有效，如果计划与任务不一致，需要引起注意。

医院以病人为中心，各部门以成果为中心，从我到我们每一个计划都应该清楚地阐明“期望取得什么样的成果”。每个部门的计划都应该以医院为中心，思考“这个计划会给医院带来什么影响和贡献？”制定计划也需要思考“我的计划对整个医院目标的达成贡献什么？成果是什么？”同时注意整体一致性，检查各部门的成果、贡献是否利于整体目标的达成。