在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互依赖与相互影响的关系。对于人与事的假设的改变，会导致人们心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与战略行为结果的改变，也即存在着所谓的“人际自我实现预言”。一个总认为自己想法高明的人，是绝对听不到也听不进去别人的好想法的，因为事实上他是不会认真去听的。对于是否有必要给人提议，管理上有着这样的说法，“听得进劝告的人也是不用劝告的人”。由此看来，不看具体对象贸然进言，可能会不太受欢迎。

　　将学习看成是“学”会提问，“习”惯养成，首先需要的就是改变假设，就是要在内心深处觉得有必要并且也值得去问，然后才是考虑怎么提问，怎么通过倾听从他人回答中吸取所需的信息，对自己的行为根据变化了的环境情况做出适应性的调整。孔子说，“三人行，必有我师焉；择其善者而从之，其不善者而改之”。这里的“其不善者而改之”，是很容易被人们所忽视的。孟子说，“人之患在好为人师”。现实中，随着人的地位提升，不经意间就会变得说多听少，结果好像口才变好，听力变差。“观察倾听”，通过广泛接受源自各种不同途径的信息，有助于拓宽决策者的视野。“兼听则明，偏听则暗”，实际上还可以在后面再加上一句“不听则迷”。相对来说， 处上位的成功者往往更习惯于发号施令，而忽视观察倾听。 通常来说，作为医院管理层，若没有自知之明，不愿倾听他人意见，其身边自然就不会有人愿意主动向其提建议，长此以往， 医院发展的潜力就完全受制于该院长个人的能力。令人庆幸的是，从理智上看，真正不愿观察倾听的领导是很少的。 问题在于，人们的即兴反应更多地受到情感的影响。听到与自己相同的看法，更容易产生共鸣感觉；听到与自己相左的观点，无意中会产生排斥情绪。而实际上，就提供决策参考来说，相同看法是原本已知的，相左观点才是原本不知，最需要听取的。

　　从感性上看，人们更愿听“真的好话”，而不愿听“逆耳忠言”， 甚至还会在无意中将持异见者当异己。对于异己，人之本能反应就是想清除，难怪许多领导即使在主持名义上的征求意见会时，也会一听到有不同意见，就会出言争论，甚至厉声指正。 从“生于忧患，死于安乐”的角度看，离开了不同看法与观点的质疑，长期处于舒适感觉之中，组织就会由于缺乏压力与挑战， 变得没有激情与活力，甚至显得有点死气沉沉。无意中，人喜欢待在舒适圈中，这样看似一切受控，让人感觉特别安全放心。 要跳出自己的舒适圈，必须坚持这样的信念，将异见当卓见、高见，持不同观点的人能让自己更快速提升！在人际交往中，想借助公开讨论辨明事实，除非大家相互信任，组织有平等争论的文化氛围，否则，真理不仅不会越辩越明，而且还会越辩越糊涂。

　　更为严重的是，许多情况下，即使最后能够争出是非对错，也会在无意中伤害到参与各方的情感。有人说，争论有输家没赢家， 最好不要争论。赢了争论，自己感觉有面子，让朋友没面子，结果会输掉朋友；输了争论，自己直接丢面子，自然也是输。 如何做到更好地倾听？就是以纯静的平等心去觉知他人所讲述的东西，而不是以个人的经验、知识、甚至谬见或妄想，去评价、判断他人的观点，试图对他人所述下是非对错的断言。 要学会不评判地倾听，需改变自我行为习性。作为旁观者冷静思考，大家都知道，真诚的倾听，特别是领导者的倾听，其行为本身就传递了信任、尊重、关心、认同。倾听交流，有时还需要相对适合的时间与空间。正式会议，正襟危坐，或者，七嘴八舌，嘈杂喧闹……类似这样的环境显然不行。

　　在没有工作或功利压力的氛围中，人们更有可能自由充分地交换想法。正因为如此，有事没事的闲聊，更有助于建立信任关系； 在做出重要决策前，更需私下里的交换意见；看似有凝聚力的激情团队，会给异见的表达带来无形的压力，从而易致群体盲思。 “理可顿悟，习须渐成”。这反过来说明，除积习难，除心魔更难。现实中，一方面，人们心中存在的各种内隐主观假设，会在有意或无意中干扰有效的观察倾听；另一方面，是因为真的不知道如何正确引导，以使得别人愿意提出与自己的不同看法。 有医院领导说，每次开会前，都提醒自己，要注意多倾听不同的意见。但其下属却觉得，他根本不想听意见，而更想证明自己是正确的。原因在于，该领导的无意识本能反应，一听到有不同的意见，就很想抓住机会，通过相互争论，最后弄清到底谁对谁错。 这里问题在于，由医院领导的身份角色所决定，只要涉及是非对错争论，下属一般不会也不太愿意与其冲突。开始时由于不明就里，或许会与领导争论，后来发现领导总有点认“死理”，也就只好表面“服输”，再后来遇上类似情况，就以沉默回应。 另有领导谈到，他很想听下属的意见，可这其中有些人似乎故意作对。比如，有次开会讨论员工如何以医院为家，不曾想，一开始就有人提出：“要让员工以医院为家，首先医院要像个家。”他一听，就觉得此人是心中有意见，故意借机捣乱。 为此，该领导马上接口说：“今天不讨论医院如何像个家的问题。”此话一出，讨论会顿陷僵局。事实上，该领导若能逆向思维， 问一句：“你觉得医院怎样才能像个家？”也许最终讨论得到的结果，对于回答“员工如何以医院为家”的问题，并不冲突。

　　要做到真正的倾听，领导必须有自知之明与自我约束。领导太愿表达自己的看法，组织中就会有太多的人，倾向于揣摸与迎合其观点。对于领导来说，实现自我超越的最大挑战，或在于约束自己， 少说多听，有雅量与耐心，接纳各种不同意见的发表。 例如，主持会议时，不听完所有人意见之前，决不先发言，以免自己的率先发言，被下属误解为决定已经做出，从而在无意中放弃了自己原本可能会表达的不同看法，更有甚者，还可能会使初始设想的讨论会，演变成为下属支持领导观点的表态会！ 领导是否真的从善如流，不看其如何说，而看其如何做。有的领导主持会议，征求人们对某些事的看法，听到不同意见，往往别人才讲一句，他就会用几十句话来解释自己观点的合理性。这表明， 领导不想征求意见（倾听），而更想做指导（说教）。 “现实中，各种好想法并不稀缺，稀缺的是将好想法转变为人们可接受的实践的能力。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。行胜于言，听过看过，不如真正做过，心动不如行动。 研究表明，人们的实际行为，会更多地受当下情感欲望的主导， 而不是理性分析的支配。这意味着，理性之知可能管不住感性之行。受短期欲望、动机强烈支配的行动，可能偏离长期价值评估认定的方向。对此，必须通过不断的行思实践修炼加以调整。

　　通过群体互动与分享， 可促进团队或组织学习。任何个人的体验与经历总是有限的，个人的学习自然也带有局限性，再加上网络时代的信息爆炸与泛滥，更加剧了人们信息识别处理的压力，也许积极的群体互动交流，可以有效地缓解个人及组织的这种瓶颈压力，最终提升组织整体的协同创新能力。 实践中，推动信息交流，知识共享，群体学习，需要有相应的医院制度与文化，为畅所欲言提供激励与保障。

　　例如，微信中有很多帖子，写得非常好，在行动上做到，很不容易。毕竟人或组织都有行为惯性，接受与学习新东西，形成新习惯，自然需要改变与调整原有的惯常做法，这会在人们心理上激发出抵触情绪，结果成为做出“适应性行为改变”的无形阻力。 达成适应性行为改变，是学习的本质要求。有医院副院长说，他们的领导读了EMBA 以后，就更听不进不同意见了。还有副院长说， 他们的领导读了EMBA 以后，有一个最大的好处，就是现在不管领导说什么，他只要回答“OK”就可以了。这都是为什么呢？ 按理说，通过学习，应该能够让人变得更为谦卑，更加心态开放，怎么会变得更加自以为是，更为自我封闭呢？原因在于，书读得更多后，在无意识中，人们会不会觉得自己懂得更多了，变得更加聪明睿智了，因而在决策时也就自然更为主观武断了呢？ 由此可见，学习若不触及行为，没有修炼到习性改变，而仅仅停留于感性本能层面，可能真的会越学越受害。互联网时代，去中心，去权威，去边界，每个人自成终端，了解无穷的信息，如果不用开放心态去迎接这种变化，领导又怎么能跟上时代步伐？ 学习新的东西，接触陌生事物，做出行为改变，总会伴有不适。理性上人们都清楚，倾听更受益，但感性上人们更喜欢倾诉。习惯了指点、评判人家，就容易忘了自我反思与接受批评。