1 引言

　　笔者的论文《内部成长型医院集团——超大型医学中心的发展战略构想》在《中国医院管理》2003年4月发表之时，编辑曾对我提出两个比较尖锐的问题。第一，“内部成长型医院集团”仅仅是作者杜撰的新鲜词汇，还是有实践层面的案例支撑；第二，从政策和决策层面讲，是否具有暗示性和导向性。

　　笔者当时的回答非常圆滑：从实践层面上讲，由于医院的改革发展路径关乎核心竞争力，因此医院管理者对这种发展模式持低调态度，不愿张扬。至于政策层面是否具有暗示性和导向性，这不是具体的研究者所能把握的，我们只是呈现一种态势，斗胆定义和假设，提出一种构想而已。我们认为：国有大型医院的改革实践只要坚持邓小平的发展理论和“三个代表”重要思想，在探索中前进，就不会出现大偏差。

　　一年过去了，在实践层面，我们欣喜地看到了更多的“内部成长型医院集团”发展案例，虽然这些医院的管理者们并没有明确确认这一概念，但思路和发展情况与笔者的构想基本相似；在政策层面，虽然“内部成长型医院集团”这一概念远远不如“国有民营”、“外国资金和机构进入”、“民营化”、“改制”等概念的显示度高，同时也没有任何鼓励性暗示，但是我们也没有看到决策层对国有大型医院“内部成长型医院集团”发展事实的否定性的意见。

　　因此，总结所见事实，再论当初构想，思考相关问题，是本文的目之所在。

　　2 内部成长型医院集团的实践案例

　　2.1 北京“同仁”想变成巨人

　　2004年《健康报》登载陈会扬等人的文章《同仁想变成巨人》。文中介绍，北京同仁医院因远远不能满足病人对同仁优质医疗卫生资源的需求，决定走内部做大做强路线。去年4月22日，同仁医院花3.36亿元买下被整体拍卖的北京亚视金朗大酒店，改造成可设300张病床同仁东院；今年5月，地处北京经济技术开发区的同仁南院开诊，南院设床位500张。两年后，还有1000张床位的南京同仁医院、1500张床位的昆明同仁医院将相继开诊。同仁的设想，是把自己的优质服务送到患者面前，在解决看病难的同时，节约病人的看病成本。

　　我们认为：以同仁医院的品牌、技术、人才等优势，实现成长为巨人的理想并不遥远，而且从相关的后续报道中，我们看到北京同仁正在成长为巨人。

　　2.2 江苏省人民医院“铸造现代化医疗航母”

　　2004年3月29日《健康报》刊载徐长江等人文章，标题为“铸造现代化医疗航母”。文章介绍了该院“铸造现代化医疗航母”宏伟蓝图：组建江苏省人民医院集团，目标是院本部达到2000－3000张床，分院达到2000－3000张床，总规模达到4500—6000张床，其技术水平和规模将成为华东地区乃至全国医院中的“航空母舰”。

　　江苏省人民医院作为全省医疗机构的“龙头”，省委省政府领导对其寄予了厚望，明确提出：“做大做强省人民医院，放大其优质医疗资源效应。”“深化改革，加快发展，将省人民医院建成江苏医界的第一窗口。”建成全省医疗、教学、科研中心，打造国内一流、国际知名的现代化医院。并且江苏省委、省政府已正式将该项目列入省十大建设工程；省政府还专门委派一位副秘书长，研究制定具体方案。

　　我们认为：以江苏省的经济、人才、技术、地域等优势为基础，江苏省人民医院的这个规划不会只是停留在纸上的蓝图。

　　2.3 中山大学附一院建院中院

　　据中山大学附属第一医院院刊《一院之窗》2004年第一期刊登了陈起坤的两篇报道，一篇标题是“统一认识、齐心协力，一起凝聚到医院发展事业中来——我院召开2004年医院工作（黄埔院区专题）会议，共商医院管理和做大做强之大计”，一篇标题是“再创高校学科资源整合新优势，我院首建院中院——耳鼻咽喉科医院”。

　　从这两篇报道中，虽然我们还没有看到中山大学附一院做大做强的完整规划，但是其实践事实已经再明确不过了。

　　我们相信：拥有品牌、技术、人才、社会需求等多种优势的中山一院，不会止步于建一个黄埔院区和一个院中院（耳鼻咽喉科医院）。

　　2.4 蛋糕已基本做大的四川大学华西医院

　　从1994年开始，四川大学华西医院就开始了内部成长之路，经过十年的持续发展，该院目前已经是中国规模最大、技术力量雄厚的医院。

　　做大方面：目前，该院占地面积400余亩，业务用房30万平方米（其中70%为95年以后新建），开放床位3200张（1993年1235张）。2003年，门急诊量167.3万人次）（93年为67万），手术3.7万台次（93年为9千台），出院病人7.2万人次（93年为2.5万），平均住院日11.4天（93年为23天），床位使用率110%左右，医疗服务工作量及各项效率指标连续10年以10%左右的速度递增。随着2005年该院43500平方米门诊大楼和50000平方米800张床位的第三住院大楼的投入使用，该院床位将达到4000张。

　　做强方面：近5年，该院获得的科研经费共计1.4亿余元；共获得省级以上科技奖、发明奖36项；申请专利22项、其中发明专利13项；5年共发表国家统计源期刊科技论文4015篇，SCI论文180篇，发表论文数量连续3年在全国医疗单位中排名第三。其中魏于全院士、丘小庆教授在国际权威的《自然》系列杂志发表科技论文各一篇，还有多篇论文影响因子大于10。培养出中国科学院院士1名，长江学者3名，培养和引进国家自然科学基金杰出青年人才10名。

　　在同一院区内建如此规模并实力雄厚的医院，中国其他地方没有，世界上也罕见。

　　2.5 小结

　　在医疗体制改革、市场竞争、医院发展需求的背景下，这种自我做大做强的“内部成长型医院集团”的示范效应不会低于“外部组合型医院集团”。上述4家医院的信息，是我们从媒体公开或医院内部资料中获得的，由于研究经费和时间的限制，我们还缺乏对更多的类似的案例进行深入的研究；“内部成长型医院集团”会不会成为一种发展态势，甚至成为国有大型品牌医院发展的主流，目前我们还缺乏更多的实践证据；但是我们相信，在做类似实践或规划的国有大型医院，远远不止这4家。

　　管理学上的“快鱼吃慢鱼”理论提示，在医疗市场重新划分的“新战国”时代，国有大型医院的管理者们对各种医院集团的发展、外资机构的进入、民营医院的崛起如果还没有足够清醒的认识，前景或许并不十分美妙。

　　3 关于内部成长型医院集团的理论探讨

　　“内部成长型医院集团”这一概念的提出，基于两个背景：其一是外部组合型医院集团在集团化过程中存在的包括认同感、文化、品质等矛盾；其二是台湾长庚医院的发展经验和部分公有制大型医院的实践基础。我们在《内部成长型医院集团——超大型医学中心的发展战略构想》一文中对它的定义、理念、特征，理论基础、市场基础、物质基础，发展步骤，蓝图，意义等问题做了构想性的论述。结合上述四个案例的实践事实，我们再对这种发展模式进行归纳性理论探讨。

　　3.1 发展基础的同源性

　　该特征主要针对外部组合性医院集团发展基础的多源性而提出，是判断医院集团是否是“内部成长型”的主要标志。研究上述4个医院的成长实践或规划方案，我们没有看到他们与其他法人主体或资本主体（信贷除外）联手的证据。特别是四川大学华西医院，虽然目前的质和量较之于10年前已经发生了天翻地覆的变化，但在成长过程中始终保持着“自力更生”的特点。

　　3.2 发展结果的同质性

　　群众对优质医疗卫生资源的无限需求和市场供应量的有限是当前医疗市场的主要矛盾之一，也是一些品牌医院“吃不完”而另外一些医院“吃不饱”或“走投无路”的主要原因。“品牌”、“品质”和市场是目前部分国有大型医院的比较优势。医院集团化发展是否成功，服务品质能否保持是核心问题，而人才是同质的关键。我们在《内部成长型医院集团——超大型医学中心的发展战略构想》中把它设计为高级医学人才的培养中心，在这方面，北京同仁医院明确了“把老同仁办成人才孵化器”、“以品质优势支持扩张”的发展路线；华西医院目前进行的“规范化住院医师培养”和“博士后培养”都是为了确保“同质”而制定的解决方案。

　　3.3 运作管理同一性

　　国际上其他行业连锁集团的规范化统一管理模式值得借鉴。内部成长型医院集团因为同源性，要形成这样的管理模式难度不大，同时管理模式的同一性也是保证同质的必要条件。上述4个案例中，有的已经着手培养医院集团“职业管理人”。2001年，北京同仁医院引进2名MBA专门人才，如今这支队伍壮大到20名，随着同仁医院在医疗服务市场的稳步出击和医院管理的精细化与现代化，这一举措将会为更长时间内的扩张储备管理人才；华西医院从机构设置、干部制度改革、干部队伍建设、管理人才培养方面都已经有具体措施；从2002年开始，四川省从华西医院陆续选拔了4名年轻博士担任地市级中心医院院长，这些博士在短期内使他们领导的医院实现了跨越式发展，他们的成功，无不得宜于华西医院管理模式的熏陶。

　　4 内部成长型医院集团的意义和目标

　　4.1 解决群众对优质医疗资源的需求

　　我们认为，国有知名大型医疗机构是中国乃至世界医学科学发展重要组成部分，应该最大限度地提供并满足广大人民群众对优质医疗卫生资源的需求。上述4个案例的发展原动力主要是是为了解决病人到这些医院看病难的的问题。

　　4.2 在医疗改革中占据有利位置，确保国有资产的保值增值。

　　在社会主义市场经济日益完善的今天，国有大型医疗机构如何发挥优势，在改革中占据有利位置，确保国有资产的保值增值，同时兼顾“社会主义”和“市场经济”两个方面的要求，是我们在设计改革方案时必须认真思考的问题。如果一个医疗机构有品牌、有市场，而又不思发展，那么不仅无利于自身，也无利与社会和病人。“发展才是硬道理”，内部成长型医院集团正是以此为目标的可持续发展。

　　4.3 以知识和品牌为纽带，带动基层卫生保障体制改革。

　　现行医疗卫生保障体制的改革是一个重大课题，内部成长型医院可以依托品牌号召力，以医学知识和技术的传播或继续教育为纽带，以现代化的远程医疗技术为支撑，建立自己的基层卫生网络体系和产业链。这种模式的探索和实践，是内部成长型医院集团发展远期的可能态势，它能够带动基层卫生体制改革，重建一种新型的多级医疗卫生保障体制。这种网络体系不仅能够推动基层卫生体制改革、提高基层医院医疗水平，同时也有利于医疗行政主管部门从医院“总院长”的身份中脱离出来。

　　5 讨论

　　医改是一个热门话题，目前有很多探索和实践，例如集团化、民营化、股份制、引进外资或机构等等。“是否一股（股份制）就灵？”“民营、外资医院是不是推动中国医疗卫生改革的支点？”“国有大型医院如何作为？”“内部成长型医院集团中，国家、职工的产权和利益如何划分？”等一系列问题期待答案。

　　我们认为：目前国内部分知名大型国有医院内部做大做强的内部成长型医院集团发展应该是一种值得期待的模式，可以给我们提供一种新思路。

　　参考文献

　　[1]   廖志林  内部成长型医院集团——超大型医学中心的发展战略构想  中国医院管理  2004，4（23）：6-7

　　[2]   周榕  试论国有医院的良性发展与体制创新  中国医院管理  2003，2（23）：4-6

　　[3]   赵亮  王立华  竞争优势  比较优势国有医院的战略选择  中华医院管理  2003，12（19）：713-715

　　[4]   凌云  曹文军  中美华医：行进在改革浪潮中的医疗航母  医院领导决策参考  2004 09：20-24

　　[5]   汪挺  北京同仁医院改革触及体制难题  医院领导决策参考  2004 08：38-43

　　[6]   陈会扬  方彤  程莉  同仁想变巨人  健康报  2004，2，18，1版

　　[7]   徐长江  姜跃进  铸造现代化医疗航母  健康报  2004，3，29，4版

　　[8]   陈起坤  《统一认识、齐心协力，一起凝聚到医院发展事业中来——我院召开2004年医院工作（黄埔院区专题）会议，共商医院管理和做大做强之大计”》，《“再创高校学科资源整合新优势，我院首建院中院——耳鼻咽喉科医院”》  中山大学附一院院刊  一院之窗  2004，第一期5-7

　　[9]   华西医院   2003年度工作总结等内部资料

　　[10]  全国卫生产业协会   全国医院概况  主编孙隆椿  人民军医出版社  2002年版