投资经营专科医院，首先要弄清楚三个基本问题：

　　1、专科医院从哪里来？

　　2、专科医院的市场现状？

　　3、专科医院将走向何方？

　　专科医院从哪里来？

　　专科医院的起源可以追溯到18世纪末。1860年伦敦至少有专科医院66家（包括专科门诊部和药房），如，皇家胸科医院（1814年）、布朗普顿医院（Brompton,1841年）、皇家马斯登医院（Marsden,1851年）、儿童医院、国立神经病院以及皇后广场医院（1860年）。在巴黎，1802年成立了儿童医院；在柏林（1830年）和维也纳（1837年）也先后成立了儿童医院。1824年在马萨诸塞州成立了眼耳鼻喉医院，1836年纽约成立了皮肤病医院。

　　当时的专科医院已经不再是救济穷人和临终关怀的慈善机构，而是针对专科疾病患者提供"救死扶伤"的医疗功能。更为重要的是，这些专科医院，医生往往是创始人，扮演着非常重要的角色。不仅负责患者管理，探索新的诊疗方法，同时也兼具管理角色。

　　美国专科医院市场

　　在美国，传统的专科医院大部分是非营利性的，集中于儿科、肿瘤、康复、精神等领域。

　　在20世纪90年代开始，美国的专科医院进入新一轮发展周期。下表美国新兴专科医院的发展（1998-2004）

　　当时，美国市场新兴专科医院具有三大特点：

　　特点一：营利性医疗机构；

　　特点二：医生创立或持股；其他股东中也包括当地综合医院。持股医生人数5-100个不等，单个医生持股一般在1%-20%,视医院规模而异。医生团队的整体持股比例视整体投资额而异，重资产机构如心血管医院，医生团队持股比例一般不超过50%.

　　特点三：大部分集中在四个领域：

　　1）心血管专科医院；

　　2）骨科专科医院；

　　3）外科医院；

　　4）女子医院；

　　美国新兴专科医院的五大疾病类别和业务量（2004）来源medicare

　　但是，不容忽略的是，这些新兴的专科医院一直饱受调查和质疑，包括其转诊倾向性、过度医疗、利益驱动、不正当竞争等等。

　　甚至在2003-2004年期间一度中止这类专科医院的扩张和转诊达18个月。核心质疑在于：

　　医生作为一家营利性医院的股东会不会有过度医疗的倾向？

　　医生作为一家营利性医院的股东会不会有倾向性的转诊？

　　这类营利性专科医院是否能更有效地利用医疗资源，还是仅仅变成投资人的赚钱工具，进而提高整体医疗成本？

　　这类营利性专科医院是否更有能力在患者选择上"挑肥拣瘦",而与区域内的非营利性医院存在不正当竞争？

　　这类营利性医院的医疗质量和患者满意度如何？

　　以上这些问题其实也是每一个国家医疗行业的市场发展中面临的困惑、纠结和挑战。

　　中国专科医院的市场特点

　　1. 分类标准：基本上按照疾病种类和疾病人群分类，不包含专科门诊部、日间治疗中心等专科机构。

　　2. 市场结构：在一些技术门槛较高或公益性质较强的专科，如儿童、传染、精神、胸科、职业病，公立专科医院数量较高；而在一些定位更为精准的专科，如口腔、眼科、耳鼻喉、骨科、妇产等领域，民营医院较多。

　　3. 市场特点：总体来说，各类专科医院的数量远远满足不了中国市场的患者需求。如我国近三亿0-14岁儿童，仅仅76家儿童医院；美国7500万儿童，138家儿童医院。另一方面，政府在专科医院的建设投资上逐年下降，这样为民营资本快速进入专科市场留下了巨大的空间。伴随着这一轮社会资本投资医疗热，我们不仅能够看到原有市场的专科医院整合，同时新型专科医院不断涌现，未来可能在各个领域均有大型专科医院集团出现。

　　4. 驱动模式：患者就医最看重的是疗效，而专科医院的患者目标更明确。因此，专科医院能够生存和发展关键在于技术和服务，强调专科医生技术、设备先进性，团队配合以及服务质量等等，才能最终形成患者满意、患者口碑、医院品牌。

　　5、团队建设与人才激励：创业期的专科医院可能靠着少数核心骨干就能开业，但是长远发展，尤其是连锁经营，不仅需要医疗方面的人才梯队，更需要运营管理人才。专科医院的成功一定在于投资方、医疗团队和管理团队能够形成长期的合作机制。在当前的中国医疗市场上，单打独斗的成功几率很小。

　　6、患者来源与支付方式

　　专科医院如果规模在100床以上，建议走医保路线；如果在100床以下，可以走商业保险或自费路线，但是培养周期可能较长。除非能够依托公立医院强势学科的患者资源导流量（外地进京患者的迫切需求或者是VIP人群的服务需求。

　　未来专科医院的发展趋势

　　现代化的专科医院其实就是基于患者和市场需求，同时根据医疗资源特点和优势、将不同的学科进行优化组合，能够提供系统诊疗服务的医疗机构。

　　集团化：大鱼吃小鱼，抱团取暖，专科品牌特许经营，这些模式都会催生出各个领域的专科医院集团，在未来五年有望实现上市；

　　多元化：专科医院不再局限于器官或人群，一方面出现以技术为卖点的专科医院，如微创、机器人手术等；另一方面市场有望出现更加细分的专科医院，如疝气医院、盆底疾病医院、平足症医院、肺癌医院等；

　　医生持股：专科医院最有可能实现医生成为股东。医生的持股目的一方面体现技术价值，具有长期激励功能；另一方面意义在于医生在医院发展的重大问题上具有一定话语权，平衡经济、学术、社会三重利益。

　　模式复制：专科医院能够实现标杆化运营和模式复制。在这过程中培养和锻炼一大批专业的运营管理人才。这批人才不仅了解某个专科的医疗业务、更熟悉医院内部运营和专科市场营销。模式复制能够形成规模，才能和综合医院形成有效地互补。