推行绩效管理制度变革的过程中，除了医院经营管理者的支持程度之外，也会受制于医院的考核制度现状等各种问题及制约因素，这些现状恰恰反映了当前医院在管理发展中的不足或亟需完善之处。

　　伴随着近几年业务的突飞猛进，很多医院的管理却渐行势微，遭遇激励与管理的发展瓶颈，纷纷把眼光投向了绩效管理制度的变革大潮中；如何依循医院的战略目标，围绕医院经营重点，完善经营机制，采用管理科学的理论、方法和技术全面实施较完善的绩效管理制度，实现权责相符，优化资源的高效配置，已成为多数医院经营管理者不得不面对的问题。

　　1、现行绩效考核制度

　　绩效管理应起到合理、公平、激励的效果，但目前多数医院的绩效考核指标，并未与医院整体战略结合，只注重财务指标、过多依赖于职称等，无法体现科室及个人对教学研究等方面对医院的贡献，忽略年资、岗位的劳动价值，造成同工不同酬的现象，难以产生绩效管理的作用。

　　2、信息化建置问题

　　医院信息化是一个逐渐发展的过程，多年来过于分散开发或引进的应用系统，一般不会考虑到数据标准及共享的问题，追求实用快速而导致了信息孤岛的不断产生；各系统之间编码不统一、相同的基本资料各异，造成数据的不一致，管理者无法得知正确的信息，数据无法共享，造成重复劳动的人力浪费，造成医院管理上极大的问题。

　　3、成本数据收集难题

　　虽说部分医院已经推行了成本核算制度，并上线了相应的系统，但多由于相应的业务管理流程并没很好的建立起来，常处于上级检查时才用的半停滞状态，造成部分的数据存有不准确、不齐全的问题。如人事成本，若没有建立统一的人事库，常常会发生人事科资料与工资发放时名册不一致的现象；再如设备折旧的数据的不完整或时效性问题。

　　4、日常作业流程需规范

　　很多医院每年的收入呈高速增长过程中，需不断的投入人力、购置设备以满足运营需求，但信息化建设未能随着医院规模成长俱进，许多工作无法避免需以人工进行管理，有些作业在部门内部或跨部门合作中，并无进行各项作业流程的准确沟通，无法形成可依循的日常作业规范。

　　5、服务质量意识不足

　　医院是一个服务行业，病人是医院的顾客，但目前有些医院的服务质量意识不足，具有很大的改善空间，需落实以“病患为中心”的理念，在绩效管理过程中推动质量的持续性改善。

　　医院要想继续发展，就需解决上述制约医院发展及战略实现的各种问题，这不仅是医院领导阶层要有长远的规划和正确的决策，更重要的是全院各科室各员工都能齐心协力，共同依照医院既定的战略发展目标奋力实践。这就势必需要建立一套，既包含让员工有兴趣又能掌控之激励动因的绩效管理制度，这通常主要包含以下过程或内容：

　　1、确定部门职责及绩效目的

　　依据医院各部门的工作职掌、岗位工作说明书等，确定各科室各岗位职责及绩效实施目的，将提升绩效的关键点设定为各部门各岗位绩效衡量的指标，即设定评核项目。

　　2、制定评核方式

　　通常采用工作绩效与经营绩效双轨并行，工作绩效通过各科室主要服务项目服务量，激励员工工作激情，经营绩效通过各科室可控费用的节省，奖励其经营成果，同时结合科研、教学、行政管理等指标。分析各岗位人员职能属性设计绩效评估方式，根据标准作业流程，进一步确定数据来源及采集的可行性。

　　3、选择评核基期并确定奖金基准金额及来源

　　根据历史薪资数据及情况，分析各部门各类人员固定薪、变动薪现状，依据分析结果及预期的激励幅度，设定参与绩效考核的变动薪资比重即评核比重，并根据历史薪资数据计算各岗位的评核薪资金额即基准金额。

　　4、工作分析及合理化

　　采用资料报表比较或观测法了解各科室目前工作负荷，如差异较大者适度调整基期业务内容或人数，亦可在绩效衡量上予以修订；以保证各科室在绩效实施时，能有相对公平的起点，不致于过往负荷轻的部门，能很容易享受绩效成果，而过去负荷较重的部门，反需付出更多努力才能达成设定指标。

　　5、设定绩效评估基准

　　通过分析历史数据，制定各科室各岗位考核项目的标准值，结合基期的评核薪资、工作合理化结果及评核方式，计算各绩效评估基准，如绩效费率、绩效单价、基准负荷率、可控成本费率基准值等。

　　6、设定奖金分配方式

　　结合质量、科研、教学等贡献因素，设计考核评分表，汇总各奖金分配要素及权重，制定奖金分配办法，做为各科室各岗位人员奖金分配的依据。

　　总而言之，通过绩效制度对医院各科室的经营与管理绩效进行评估，充分调动员工的工作热情与能力，使其全力贯彻执行医院战略，推动科室发展，提升医院的竞争优势，在实现医疗专业技术发展的同时，打造医院的现代化管理体制与经营模式，迈向可持续性的长久发展。