一、建立专科医院，面向国内大区域市场

　　以上海某肿瘤医院为例，目标市场定位为华东区域，重点营销模式为网络营销和市场渠道营销。其市场营销团队可分三级组建，即医院营销总监—省区市场经理—地市转诊专员。转诊网络覆盖到县城即可，乡镇医院没有能力开展肿瘤学科。团队结构的完善是多数医院市场负责人常碰到的难题。主要症结是市场开拓能力强的人难招并且难留。难招是待遇的原因，难留是管理的原因。营销团队是极具主动性的部门，如果不利用有效规则充分调动员工的积极性，就不能搞活医院营销，进而起到以市场带动发展的重要作用。激励机制分两种，对基础员工实行绩效考核，优胜劣汰；对干部则依据责任成本进行评估，也就是“谁花钱，谁负责”的原则，部门主管对本部门的成本支出和效益产出承担责任。以上各部分一言带过，不展开说明。

　　二、与公立医院合作，面向省内市场

　　以深圳一体医疗为例，通过提供CT、核磁共振、伽马刀等大型设备给公立三级医院肿瘤科，在检查和治疗部分与科室进行分成。由于省级公立医院本身的主要职责是面向省内群众提供基本医疗服务，因此一体医疗的各合作网点市场定位很自然都是面向省内。目前该公司在国内大中城市布有近三十个网点，合作对象通常是实力稍弱、缺乏大型设备、肿瘤学科开展并不充分的公立三级医院，利用市场化运作分流省立医院之类强大竞争对手的一部分患者。一体医疗在市场营销方面有待加强。

　　近期北大医药对一体医疗进行整体收购。通过该收购案，北大医药分两步对肿瘤学科产业链进行整合的战略浮出水面。第一步是利用一体医疗在设备上的优势，加上北大医药在制药上的优势，把肿瘤学科检查、治疗、药品三个环节的利益链掌握手中；第二步是组建北大肿瘤医院集团，应该会继续沿用一体医疗合作分成加上自建专科医院布局的方式进行扩张，把肿瘤学科检查、手术、治疗、药品等全部环节的利益都囊括进去，形成完整的产业链。

　　三、建立专科医院，重点开拓海外市场

　　以广州南洋肿瘤医院为例，该院被业界认为取得了极大的成功，并引来多方的考察和效仿。其成功原因有二：完善的学科建设和准确的市场定位。学科建设的方向笔者通常归纳为三个字“高精尖”，即高级的专家、精湛的技术、尖端的设备，南洋肿瘤医院在这些方面都做得比较到位。如果说学科建设是医院发展的基础，那么市场定位就是医院发展的关键。完善的学科建设意味着医院有开展医疗业务的良好条件，但不代表钱途就此一片光明。我们知道学科建设是下血本的事情，没有市场回馈的利润支撑，前期学科建设的大成本投入长时间无法回收，会给医院带来资金链断裂的巨大风险。怎样根据医院优势学科的良好条件去找到实现其价值的足够的市场空间进而产生可观的利润，这就是市场定位要解决的问题。高端医疗或者医疗旅游是近几年才被人们热议的词汇。笔者并不认为南洋肿瘤医院一开始就找准了它的市场定位，很可能他们也是被逼出来的，否则就不能解释为什么该院的院址最初没有选在广州。之前在几大城市由社会资本举办的肿瘤专科医院，和当地众多的权威公立大医院竞争，只能用“夹缝里求生存”来形容。南洋肿瘤医院南下广州向海外突围，重点不放在国内市场挑战公立大医院的优势学科，而是积极开拓东南亚华人消费群，应该说是一次成功的市场重新定位。

　　2013年复星医药收购了南洋肿瘤医院百分之五十的股权，完成了抗肿瘤药和肿瘤专科医院的强强联合，复星医药在肿瘤学科领域加强布局的意图初显。由于南洋肿瘤医院的成功模式无法在国内其它地区被大量复制，复星在该领域暂时没有好的扩张手段。但是复星对和睦家高端医疗品牌的投资进展迅速，复星医疗版图的扩张，已经呈现得越来越清晰。

　　未来社会资本举办的肿瘤学科领域，北大医药和复星医药的动向值得关注。

　　那么关于南洋肿瘤医院在海外市场的成功并进而带动一部分国内市场的案例，有志于把肿瘤学科建设成重点优势学科的医院，可以对它的管理和营销模式进行怎样的借鉴和超越呢！简单的谈一下。

　　第一步是在东南亚主要的目标消费群市场设立海外办事处，主要职责是引进海外患者到国内医院平台进行康复治疗，并协助患者打理入境就医的一切相关事宜，实际上就是海外市场部和联络部。第二步是派遣海外医生，对当地患者进行肿瘤疾病的体检筛查，配合市场部将需要治疗的患者转送到国内医院平台。此外海外医生还可以起到海外售后部的作用，对出院返回当地的康复者建档定期检查、跟踪维护，除了可以实现抗肿瘤药的差价收益外，更主要的是通过满意客户的口碑效应，为医院平台引入更多的患者。第三步是扩展海外办事处的业务范围，依托集团在国内的其它优势学科平台，不单纯引进肿瘤科的患者，其它学科的患者同样可以引进。第四步是项目落地，根据所在地的实际情况，可以是肿瘤学科项目，也可以是综合项目。

　　蔡建伟  2014.9.22