时间回到2014年，美南华在当时是一家典型的医生老板型机构，技术过硬，但经营是短板。7000平米规模，员工六七十人，每个月业绩只有100多万，利润就更少了。正在清华大学跟着经济管理学院营销系主任李飞教授学习营销战略定位的万东池，本着检验理论知识的想法，奔赴一线机构，担任总经理。半年时间，净利润就增长了四倍以上。

　　他认为，将营销战略定位运用于医疗行业，首先要先分析目标市场，即你的消费人群在哪里。大多数医美机构将自己的目标人群定位在25—45岁，甚至25—65岁女性。这就是一个伪定位，完全没有细分人群，也没有实际操作价值。

　　细分人群一定是结合医疗机构本身的水平和实际情况来分析。定位的精髓在于放弃。只满足部分人的部分需要，定位就成功了。找的定位点越准，目标人群就越精准，机构盈利的可能性就越大。没有找准，后面做的努力基本就白费了。

　　目标顾客圈定起来了之后，就可以找定位点了。万东池总结了六个要素。产品，包括你推的项目，还有你的专家技术；服务；价格；渠道，就是你的销售通路，你的客户从哪里来；沟通，就是广告传播方式；医院整体的环境和文化。

　　医美报道上一篇阐述过战略营销定位理论，想要在行业里做到数一数二，就要在机构的六个元素里找到自己的强势元素，作为主定位点，做成行业最出色；再找到自己的次强势元素，作为次定位点，做到行业里的优秀；剩下的四个元素做到行业平均水准之上，且必须为主定位点服务。

　　找好了定位点之后，下一步就是到位了。有了主定位点，副定位点，还有其它，就实现了所有的营销要素的组合，万东池称之为到位。到位完之后，为了保证你的最终的目标实现，还要匹配一些相应的关键流程和资源，确保整个营销过程的实现。

　　总结而言，就是“找位——选位——到位”的过程。

　　具体到美南华，万东池决定做区域市场，聚焦中山本地。美南华的特点是一家十几年的老店，积累了3万多老顾客。而中山人口才300多万，3万会员相当于1%的人口。所以万东池判断，目标人群就是精准锁定这十几年的老客户，针对她们做相应的策划。

　　然后是找定位点。美南华的创始人是专家出身，重技术，轻营销。所以美南华的优势在于技术，口碑好。万东池做了一个非常实用的工具，叫做消费者感知定位图。

　　注：应笔者要求，尊重机构的隐私，中山本地的五家机构分别用ABCDE来代替

　　这个图有一个横轴，一个纵轴。横轴从左到右、纵轴从下到上，依次都是从最不重要到最重要递增。消费者关注的机构特点，按调查结果进行排序。这样，你的机构和本地的竞争机构，优势和劣势、所处的位置就一目了然。

　　通过这张图分析，中山的消费者最关注的是安全，其次是价格，第三是权威医生和医院的资质口碑，第四是手术效果，第五是服务水平和就诊体验，第六是医院环境，接下来是广告宣传，最后是交通是否便利。当然每座城市的消费者情况大不一样，这张中山的消费者感知定位图是万东池花了不少精力调研而来。

　　万东池排序后发现，当时中山五家医美机构中，美南华的安全、权威医生和医院资质、手术效果，这几项都领先。而这几项都是产品范畴，所以美南华的产品是优势。价格方面是劣势，美南华收费相对较高。服务和广告宣传也是劣势。

　　所以，美南华的主定位点是产品，要在这个领域做到中山第一名。次定位点是服务，必须做到优秀。其他的价格、装修、广告营销等方面，达到平均水平就可以了。

　　首先是产品到位，包括专家、项目和安全三个消费者关注的细项。专家当时美南华虽强项，但仅凭现有专家想做到行业第一还是有难度。

　　万东池于是通过精心的筹备和策划，借助各类资源，尤其获得了时任中国中西医结合学会医学美容专业委员会全国主任委员丁芷林教授的大力支持，与丁教授共同发起成立了华南医学美容专家委员会，美南华荣任主任委员单位，还成功地举办了第一次的全体委员大会和学术会议。通过协会，凝聚了国内一线的整形专家，也树立了机构的影响力。项目上坚持整形外科为特色，大力发展微整形。并把内窥镜丰胸做成美南华的一个特色项目，成为全国第一家数字内窥镜隆胸的基地。同时狠抓安全，客诉率降到最低，手术基本实现零纠纷。

　　其次是服务到位，对咨询师团队进行改革，采用1+2的方式，即一个咨询师搭配两个咨询助理，要求顾客必须百分百回访到位，做好客户黏性服务。同时像服务领域做到第一名的高手学习，总经理亲自抓服务，在细节方面倾注了大量的心血和精力，尤其注意发掘员工中的真实的做好细节服务的案例不断宣传、不断总结、不断复制、不断强化，把自己的服务跟对方追平。其它方面，就全部做到平均水平以上，为主定位点产品来服务。此外，万东池还给每个岗位都建立标准化，为下一步扩张做准备。

　　净利润提高四倍以上，意味着对成本的严格控制。万东池很珍惜“弹药”，即使是在美南华急速发展过程中，营销成本也控制在15%以内。在他搭建好营销框架离开美南华后，美南华依然保持这个习惯，广告投入预算甚至越来越少，现在可能降到10%、5%。

　　如今，美南华由一家医院发展成一个连锁集团。在不到两年的时间投资并购了其他三家医美机构，并在当年全部实现盈利。万东池最后提到，美南华取得的成绩除了在营销战略定位的成功运用外，还与两个因素有极其重要的关系。其中一个因素是关键流程的建立，具体说来，包括适合定位需要的组织架构调整、医疗质量严格把控、服务流程优化，注重用户体验以及岗位规范，尝试建立标准化等。另外一个重要因素是重要资源的保障，具体说来，包括创始人的宽阔胸怀，能够牺牲自己的利益，颁布合伙人计划去凝聚高管团队和专家团队，以及他对职业经理人的信任，对总经理的绝对授权，最后收获一个多赢的好结果。