1 、 选人上，重招聘轻配置

许多小私营企业建立初期，往往采用家族管理模式，选人上，任人唯亲，家族成员在企业里身居要职，缩小了外招人才的晋升机会和空间，外招人才也很难晋升到较高的职位，更难实现能岗匹配，外招人才不能有效地发挥才干，造成了企业人才浪费。加之，外招人才难以跨越血缘关系的界限，对企业认同度低，打工心态日益严重，而且老板重招聘轻流失的意识，使企业和员工无法建立长期和谐的关系，企业凝聚力大大削弱，久而久之，企业员工的忠诚度下降，导致每年大量人员流失。

2 、 用人上，重使用轻开发

一些小私营企业，把人才等同于资本，企图实现人才的完全私有，突出体现在员工经常超时或超强度工作。同时，企业把人才看成赚钱的机器，一味追求满负荷、高效率，以实现人才成本的节约，缩减人才开发的成本。一人多岗、超负荷工作、经常加班的现象普遍存在，这种现象不仅存在于生产人员身上，同时还存在于各类非生产人员身上。特别是那些高薪聘来的各类人才，往往都被赋予较多的工作任务，被设定了较高的工作目标，要完成那些任务和目标，通常都要通过加班来完成。体力的透支只能是短暂的，当这些人才在压力过大却得不到相适应的补偿时，只有选择离职。

3 、 育人上，重引进轻培训

     小私营企业在原始积累过程中，往往对人才要求得多，给予得少，很少对员工进行培训和开发。首先，企业资金有限，为节省开支，最容易削减的是培训预算；其次，培训在短期内难以见效，受训者一旦离开企业，培训投资会付之东流；最后， 一些企业还认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，人才培养的技术越高，人才流失的越快；因此企业不重视也不愿意进行人才使用培养，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，往往采用“用人就招，现招现用，用完走人，再用再招”的短期功利的选人与用人恶性循环措施，但是外来人才由于价值观念、背景与经历的差异，很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，使员工的职业生涯发展受阻，影响员工团队的稳定性，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶颈。

4 、 留人上，激励不足

小私营企业人才激励手段单一，只强调物质激励，忽视精神激励。在物质激励上，也只有薪资部分，小私营企业往往薪资水平偏低，对外缺乏竞争力；对内，家族内外人员薪资水平相差悬殊，分配不公，难以实现内部公平性；结果员工业绩得不到体现和奖励，必然导致优秀人才离职。大拇指代发论文中心。

在精神激励上，小私营企业精神激励不足，普遍存在着如下现象：一是奖罚标准不明确，带有一定的主观随意性，奖得轻罚得重，批评多表扬少；二是员工的合理化建议多，采纳的少；三是老板社会保险意识差，不为员工交纳社会保险；四是工作环境恶劣，劳动保护条件差，劳保用品不齐备，工伤事故时有发生，员工的权益难以保障等等。在这种缺少人文关怀的企业里，员工正强化的精神需求被忽略，不满情绪渐增，凝聚力降低，难以主动发挥才智与才干，最终员工离心倾向加剧。

5 、 员工获得外部招聘信息的方式便捷，加速了人才流失

当今世界通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的其他企业和其他行业的相同或不相同的职位的信息，通过报纸、广播、电视信箱和各种各样的招聘广告垂手可得，雇员对和自己干同样工作人的收入、工作条件、职业生涯机会的认识更容易了，因此，也就有了更多的比较，比较的结果就可能产生对现实的不满，而不满的结果就可能是离开所服务的企业。