管理的执行力差是让不少医院头痛的问题，究其原因有许多，但有一个长期被院长们所忽略，即不重视基层管理能力培训。现代医院职业化管理的成功秘诀，不在于院长有多优秀，而在于中层管理者和基层管理者管理能力。尤其是科主任、护士长和班组长们这些基层管理者，大都是技术业务尖子，管理素养通常靠天赋。俗话话，一好遮百丑，技术的“强”让管理的“弱”一时难以显现。在一个工业化和团队化越来越明显的互联网+医疗的时代，个人技术已经无法替代管理的权威，而必须依靠管理本身的技术来领导科室和班组，这就让基层管理的培训成为提升整体管理水平的当务之急，也是解决许多医院管理执行力差的重要举措。

　　去年以来，医院管理师培训团队成功举办了普及医院管理知识与技术的“医管微课堂”，让一大批基层和中层管理者受益，受到好评。为了进一步推动向科主任、护士长、班组长及职能部门管理人员普及医院管理标准——《中国医院协会医院管理指南》，应大家要求，医院管理师培训团队又推出的基于互联网+医疗的“医管讲堂”，目前已经有天津南开渤海专家医院、成都西囡妇科医院等多家医院及医院管理集团报名参加，体现了医院职业院长们对于基层管理者管理能力提升的重视。

　　为什么基层管理者的管理能力提升如此重要呢？笔者认为至少有以下三个理由：

　　医院职业化管理的需要

　　当下及未来的医院职业化管理，一个标志性的举措就是院长职业化，而院长职业化就意味着是任期目标制，院长将是自由职业者，像医生一样可以在医院间流动。院长职业化管理趋势的形成，是以医院中层和基层管理的职业化为前提的。即先有医院的中层和基层管理的职业化，院长职业化才会让医院稳步发展，否则医院也会随着职业院长的变动而大起大落。看看西方的国家领导人选举就可见一般，不论政权如何换届和变化，社会始终保持稳定发展，这就得益于社会组织的高职业化管理程度和水平。如果我们注重了以科室为代表的基层管理职业化，那么就有了一群高素养医院职业化管理的“观众”，院长们的职业“表演”也就有了艺术欣赏和评判，像现在的一些中小民营医院“滥竽充数”的职业院长就会立即显形。举个例子，曾有一位一位民营医院核心中层人员悲愤离职，老哥他微信我说：“要说我决定完全退出的原因话就长了！最后一任总经理从2013年初入职，……，我分别于2014、2015年，两次找老总长谈，人说嘴上没毛，做事不牢，我说他是医院历任院长（总经理）中，算是最差的，××不懂，胡作非为，弄出状况，我们就得当救火的！真××的不是人干的事！我是忍无可忍，才下定决心离开的！今天，让我再说这些烂事，真的心疼！我相信，您是同样不会容忍这样的人和这样的事！”

　　完善的医院职业化管理不单纯是院长职业化，也不只是科主任的职业化，而是专业职业化管理、团队职业化管理和医院组织职业化管理，上面的例子就说明医院组织职业化管理也同时出了问题。而组织职业化管理需要有全员的管理普及与提升，这样才能让管理“水涨船高”，不至于出现职业院长不称职而能长期在职的怪象。

　　院科二级目标管理的需要

　　国内的公立医院，特别是三级和二级综合医院，大都推行了院科二级目标管理。作为科室目标管理的责任人，科主任和护士长，其实就如同一个一级专科医院的院长，需要有能力去整合全院的相关资源来服务于自己的科室，而不是单纯依赖医院的职能部门的服务与管理。著名的无锡二院易利华院长在《好的学科如何“出炉”》一文中列举了五个条件，最后一条就是“好学科应当在医疗效能和科室管理上领先”。领先的管理必定是这个学科的负责人科主任和护士是懂管理的、精于管理的。院科二级目标管理的成败就在于科室主任和护士长能否承担起科室目标达成的全部责任。目标之下是计划、组织、协调和控制，这些都需要有专业的管理知识和技能支撑。

　　现代医院运营的需要

　　不论是公立还是非公立，是营利还是非营利，改革后的医院都需要有良好的运营，否则医院也会被市场无情抛弃。过去一些民营医院的成功经验与失败教训足以证明，成功的医院不是靠营销，靠的是“止于至善”的运营。运营是需要有管理基础的，在一个由生物-心理-社会医学模式主导下的管理医学转型，管理亦是诊疗的重要手段之一，否则慢性病也无法得到有效控制，医疗安全都得不到保障，医疗意外频发，医患信任都不能有效建立，还何谈疗效？所以管理知识与方法的普及不仅仅是服务于管理，更可以充实扩展到临床诊疗。然而全员的医院管理培训除非从医学基础教育抓起，在职的管理培训目前也只能覆盖到科主任、护士长和班组长，同时依靠他们来影响一般医务人员。

　　诚意呼吁医院院长们，如果有足够的管理自信，应该大力推动医院管理的知识与技能向临床科主任、护士长和班组长们普及。只有当他们都懂管理，医院各层级间的沟通就有了除专业语言之外的共同语言——管理语言。中国哲学是阴阳太极，专业语言是阳极，管理语言是阴极，阴阳互生互动让管理犹如太极武术之优美极致，何愁沟通不畅、执行力不好、运营不成功？